Что ждет HR в ближайшем будущем: тенденции развития

Павел Безручко, Генеральный директор ЭКОПСИ Консалтинг делится своим видением того, как сейчас строится работа по основным HR-направлениям, и как она трансформируется в самом ближайшем будущем.

HR и экономика

В мировой экономике не прекращаются колебания. Она сейчас похожа на американские горки — то кратковременный спад, то снова взлет. Для HR такое состояние экономики, в первую очередь, выливается в противоречивость задач, которые надо решать. Сегодня, к примеру, необходимо срочно нанять большое количество сотрудников, а завтра их придется высвобождать, как того требует изменившаяся экономическая ситуация.

Период неопределенности может продлиться еще довольно долго, думаю, лет 5. Поэтому надо привыкать к нестабильности и учиться работать в ситуации быстрых изменений. Для этого — создавать легкие, модернизируемые на ходу процессы и системы, которые позволят адекватно и быстро реагировать на смену приоритетов бизнеса. Чтобы эффективно действовать в подобных условиях, HR-функция должна быть очень гибкой и оперативной. Я говорю здесь не только и не столько о психологической гибкости, сколько о гибкости операционной. Как ее достичь? Как вариант, за счет более широкого использования аутсорсинга и временного персонала.

Помимо гибкости в вопросах обеспечения и высвобождения персонала экономическая нестабильность акцентирует важность и без того «перегретой» темы — повышения производительности труда сотрудников. Иначе говоря, от HR требуются комплексные решения, прежде всего, в области нормирования, обучения и мотивации, в результате которых производительность людей будет расти опережающими темпами по отношению к росту затрат на персонал.

Роль HR-службы в компании

На данный момент наиболее распространенными являются 3 роли HR-службы:

1. HR — исполнитель, выполняющий конкретные приказы и распоряжения бизнеса. Эта роль по-прежнему является доминирующей.
2. HR делает свою работу в некотором отрыве от бизнеса, когда последний даже не знает, о проводимом обучении, планах по подбору или HR-проектах. Такая роль проявляется, скорее, как отголосок прошлого и постепенно сходит на нет.
3. HR — партнер и внутренний консультант. Здесь я говорю не способе организации HR службы, где «HR-партнер» понимается, как HR-дженералист, а о роли партнера по квалификации и умонастроению, когда мыслишь себя и действуешь как внутренний консультант. Такая роль HR-службы пока не очень распространена, но, на мой взгляд, она будет активно развиваться.

Почему такой подход сейчас особенно актуален?

Во-первых, бизнес-менеджеры становятся все более квалифицированными заказчиками. Они приобретают опыт в управлении людьми, получают соответствующее образование в школах MBA, самообразовываются. Я знаю многих руководителей, которые по уровню HR-квалификации не слабее самих HR-ов. На такого требовательного заказчика может работать только очень компетентный внутренний консультант. Если ты некомпетентен — тебя заменят.

Во-вторых, развивается автоматизация, и многие рутинные HR-задачи уже можно решать без привлечения человека. Система рассчитывает премии, выдает документы в систему кадрового администрирования, распределяет людей на программы обучения в зависимости от их уровня квалификации и приоритетов в развитии и т. д. С ростом автоматизации потребность в рутинной организационной работе снижается и будет снижаться дальше. Автоматизация делает возможным такую ситуацию, когда HR-службы как таковой вообще нет, а ее функции осуществляют менеджеры. Единственное, что нужно будет от HR-службы, — это консультирование, экспертное взаимодействие с бизнесом. Поэтому HR-ам следует начать переосмыслять себя. Даже если они (по должности) не являются сейчас дженералистами, нужно развивать в себе партнерские компетенции и предлагать их бизнесу. Пусть сегодня на них спроса нет, он обязательно возникнет, и очень быстро.

3 барьера, которые надо преодолевать HR на пути к партнерской роли:

• Стереотип о роли HR-службы (исполнители приказов), который сложился у бизнеса и у многих HR-ов.
• Зачастую HR-ам не хватает функциональной эрудиции. То есть, человек хорошо знает одну какую-то функцию, например, обучение и развитие, а в остальных не силен. Порой HR-ы и бизнес не всегда хорошо понимают. В итоге у них не хватает экспертных знаний, которые позволяют выступить консультантом, решающим проблемы бизнеса.
• Неумение консультировать. Большинство HR-ов не обучены консультированию, так как это умение от них раньше не требовалось.

Автоматизация HR

Тему автоматизации HR я уже затронул, говоря о достижении гибкости HR-функцией. На мой взгляд, это один из серьезных мегатрендов.

Какова ситуация сейчас? Многие компании начали внедрять HR IT-системы, некоторые уже внедрили со своими «плюсами» и «минусами», а большинство так и не довели дело до конца по разным причинам. Получается какая-то бесконечная история: «А есть ли у вас HR-модуль SAP или Oracle? — Да, вот 5-ый год разворачиваем систему. Сейчас опять появился новый интересный функционал». Все или большинство что-то внедряют. И почти никто еще полноценно не автоматизировался.

Одна причина сложившейся ситуации в несовершенстве самих систем, их громоздкости, неудобстве для пользователей. Поэтому наряду с большими системами HR-службы активно пользуются экселевскими таблицами. Так им удобнее. Разработчики HR-модулей понимают это и доводят до ума свои программы. Думаю, уже года через 3 произойдет настоящий прорыв в этом плане. Очень позитивным сигналом в этой области я считаю недавнюю покупку системы Success Factors компанией SAP.

Другая причина кроется в недостаточном внимании HR-ов к тем процессам, которые автоматизируются. Как говорится, «попытка автоматизировать хаос приводит к тому, что у вас будет автоматизированный хаос». Поэтому, на мой взгляд, необходимо для начала интегрировать свою HR-систему, улучшить ее, усовершенствовать — то есть, выстроить действительно качественные процессы, правильно описанные с правильными инструментами. Банальный пример: в большинстве компаний нанимают людей по одним критериям, оценивают по другим, обучают по третьим. А должен быть сквозной системный подход. Из-за его отсутствия часто возникают сбои, в результате создателям автоматизированной системы, которая им самим кажется законченной и качественной, нужно постоянно ее «доделывать», чтобы весь бардак, который есть в компании, туда уместился.

Стратегия HR

У большинства компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика. На данный момент чаще всего это некий гуманитарный документ, где вперемешку с красивыми и правильными «бла-бла-бла» сказано примерно следующее: «Персонал — наше все. У нас есть 3 цели. Одна цель - учить людей, делать их самыми квалифицированными в отрасли. Вторая - создавать нужную корпоративную культуру, нацеливать сотрудников на результат. Третья цель — быть хорошим, ответственным работодателем и всячески защищать интересы персонала».

Как я говорил выше, бизнес становится все более квалифицированным и профессиональным заказчиком по отношению к HR. И такие гуманитарные стратегии с «бла-бла-бла» его больше не устраивают. Ему нужна бизнес-стратегия, построенная на цифрах и расчетах. У HR по отношению к бизнесу есть всего 2 задачи: обеспечить необходимое количество профессиональных людей и создать условия для того, чтобы эти люди качественно и результативно работали. HR-стратегия должна отвечать на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами эти задачи будут решаться.

Что мешает созданию таких стратегий? Я вижу здесь 2 препятствия:

1. Отсутствие методологии прогнозирования численности персонала по профессиональным категориям.
   HR-ы, как и бизнес в целом, просто не знают, сколько нужно конкретных категорий персонала в перспективе от 5 до 20 лет. Не соглашусь с теми, кто считает, что сейчас в России такие вещи невозможно прогнозировать. Весь вопрос в точности прогноза и в периоде коррекции. Надо иметь цель и план ее достижения, и с определенной периодичностью подвергать их ревизии. Представим себе, что организация — это парусник, который плывет к своей цели галсами. В зависимости от направления ветра парус регулируется, но курс выдерживается. То же самое относится и к бизнес-стратегии и к HR-стратегии, особенно в период быстрых изменений. Если можешь рассчитать численность на 5 лет — это уже гораздо лучше, чем всего на один год.
2. Недостаток квалифицированного персонала.
   Все сокрушаются сейчас о сложной демографической ситуации, пугают друг друга «кадровым голодом». В чем смысл этих стенаний? Людей и в стране и в мире достаточно. И, если ты хороший работодатель и умеешь искать персонал, то какое тебе дело до того, что кому-то персонала не хватит? Главное, чтобы его хватило твоей компании.

Есть некое количество потенциальных сотрудников. Есть потребность компании. Вопросы, которые здесь становятся главными, это: где найти людей, как их поставить в строй, сколько им платить. Но самое главное — как обойти конкурентов на рынке труда. Для тех, кто умеет людей находить, привлекать, удерживать, развивать и мотивировать лучше конкурентов, сотрудники найдутся всегда. Именно в таком ключе, на мой взгляд, необходимо воспринимать демографическую ситуацию.

HR-менеджерам жизненно необходимо развивать навыки моделирования ситуаций и стратегического мышления, чтобы уметь правильно, количественно определить цели и пути их достижения. В их деятельности обязательно должны появиться системность и опора на цифры. В противном случае бизнес так и будет продолжать отвечать отказом на просьбу HR-менеджера выделить некоторый бюджет. Ведь он искренне не понимает, на что именно должен тратить эти деньги и что будет, если он их не потратит.

Обеспечение персоналом

Продолжу тему, которой уже коснулся, говоря о демографической ситуации. На сегодняшний день компании научились делать две важные вещи в отношении персонала: подбирать людей и работать с кадровым резервом. Для этого у HR-ов есть технологии оценки, кадровые агентства, интервью по компетенциям, ассесмент-центры, программы ротации и т. д.

Чего компаниям не хватает? На мой взгляд, прогноза потребности и доступности, о чем я ранее говорил, и системного внимания к бренду работодателя. Одно дело — знать, сколько людей нужно организации, есть ли такие люди, где их найти, надо ли их переучивать или они уже «готовые». От ответов на эти вопросы зависит бюджет и конкретные усилия HR-а. Другой вопрос — захотят ли нужные люди стать сотрудниками компании. Здесь начинается очень актуальная сейчас тема бренда работодателя. Разговоров о HR-бренде много, но практика осознанного, системного выстраивания бренда работодателя встречается пока еще не часто. В основном это международные компании, где идея работает уже давно, причем в России они просто экспортируют технологию employee branding из штаб — квартиры. Системность предполагает проведение регулярных исследований восприятия бренда работодателя существующими сотрудниками и внешними аудиториями, которых компания хочет привлечь. Надо знать своих конкурентов на рынке труда, потому что бренд — это конкуренция. Выбирают лучшее. Критерии могут быть разными, а значит, важно понимать, какие критерии выбора для целевых аудиторий являются определяющими.

Также системность работы с брендом работодателя требует соответствия реальной ситуации в компании тому, как компания преподносится рынку. В противном случае весь пиар в стиле «мы самое лучшее место работы!» будет работать против организации. Возьмем в качестве примера хорошего брендинга работодателя Макдональдс. Они ясно транслируют молодым людям свое послание: «Хотите заработать денег и потусоваться с интересными ребятами, такими же, как вы? Хотите приобрести настоящий опыт работы в крутой западной компании? Да, придется нелегко. Но, если будет интересно, если справитесь, то мы обещаем карьерный рост». В Макдональдсе существует четкая карьерная лестница и система подготовки, что и позволяет им давать гарантии и обеспечивать их. Молодежь удовлетворяет свои потребности в интересном общении, в гибком графике и т. д. Кроме того, они проходят отличную школу жизни, которая учит их быть дисциплинированными, целеустремленными, стремиться к качеству и ценить клиента. Пройдите с экскурсией по залу любого ресторана Макдональдс и посмотрите, кто и как там работает. Вам станет сразу понятно, кому эта работа подходит, а кому нет. Вот это пример качественного системного брендинга работодателя.

Итак, HR-ам необходимо прилагать системные усилия для формирования бренда работодателя, чтобы люди стремились попасть на работу в компанию. В противном случае придется за персонал сильно переплачивать, так как в условиях нехватки людей, привлечь их можно будет только деньгами.

Записала Инна Карачевцева

Источник trainings.ru