Быть или не быть: групповые решения в бизнесе

Есть два способа управления: анализ проблемных ситуаций в индивидуальном режиме с презентацией готовых решений команде и групповое обсуждение задач с выработка совместного плана действий. Что предпочтительнее?

Консалтинговая практика показывает, что в большинстве случаев руководители проявляют себя в роли экспертов и знакомят своих сотрудников с решением, принятым самостоятельно. Что заставляет нас предпочесть единоличные муки рождения креатива коллективному творчеству? Индивидуальный режим принятия решений характеризуется:
— экономией времени при решении вопросов текущего, повседневного характера, особенно в условиях цейтнота; — сокращением рисков принятия неэффективного решения, если группа не обладает соответствующей квалификацией; — повышением авторитета руководителя в автократичных организациях.

А с другой стороны? Как отражается такое поведение руководителя на эффективности его команды? Исследования показывают, что: — снижается уровень ответственности членов команды перед руководителем и/или перед выполнением поставленной задачи. «Не я это предложил, не мне и отвечать»; — страдает уровень объективности принимаемого решения, не видны альтернативы; — падает качество взаимодействия, открытость коммуникаций в группе; — сокращаются возможности использования потенциала отдельных членов и группы в целом, блокируется их креативность.

Иногда руководитель берется за использование креативных приемов для поиска решения той или иной задачи просто потому, что он не владеет механизмами управления групповой работой, чувствует себя некомфортно в роли лидера в этой ситуации.

Хорошая новость ― этому можно научиться. Я постараюсь обрисовать наиболее важные аспекты, на которые стоит обратить внимание. В частности, речь пойдет о механизмах существования группы, которые необходимо учесть для генерирования креативных идей в дальнейшем.

1) Немаловажную роль имеют знания и навыки руководителя по развитию креативного потенциала группы.

При формировании творческой группы по исследованию той или иной проблемной ситуации руководителю необходимо уделить особое внимание составу участников.
В режиме групповой исследовательской работы, направленной на создание креатива, можно выделить четыре основные роли:

• реализатор, который пытается приложить имеющуюся логическую программу или высказанную в процессе интуитивного поиска идею к решаемой проблеме;
• генератор идей высказывает и пытается реализовать принципиально новые способы и подходы к решению ситуации. Он развивает новую основополагающую идею на базе интуитивного мышления и возникающей в этом процессе by-информации. Генератор идей должен обладать способностями к нетрадиционному мышлению, хорошо развитым воображением и фантазией;
• резонатор способен понять идею любой степени новизны, активно взаимодействует с генератором идей, помогает в вербализации высказанных им идей, полученных в результате интуитивных действий. Резонатор должен обладать высокой эрудицией в той профессиональной сфере, к которой относится проблемная ситуация.
• активный наблюдатель воспринимает изложение резонатора и генератора идей, оценивает и развивает возникающую в процессе работы творческой группы by-информацию.

Перечисленные роли — динамические, т. е. одни и те же люди в произвольном порядке могут выполнять любую роль. Центральными моментами в решении проблемной ситуации являются генерирование идей и резонирование. Руководитель, формируя команду для решения креативной задачи, должен обеспечить сбалансированность ее ролевой структуры.

2) Собственно организационный аспект креативного развития группы определяется особенностями творческого процесса.

Любой нормально функционирующий коллектив имеет достаточно жесткую структуру — иерархическую, должностную, функциональную и профессиональную. Но ситуация креативного решения проблемы или требует от команды иного поведения и иной шкалы ценностей. Здесь жесткая регламентация деятельности и стабильность ролей в группе делает творческий подход к решению ситуации неэффективным или даже невозможным.

Уровень организационно-творческого развития команды может оцениваться его возможностью переходить с высшего уровня коллективного мышления (логическое начало) на низший уровень (интуитивное начало). Низший, интуитивный уровень организации коллективного интеллекта характеризуется отсутствием жестких организационных структур. Иными словами, в организационном смысле переход от логического к интуитивному для креативной команды означает временный отказ от жесткой структуры на период поиска и генерирования новых идей. На низших уровнях коллективного мышления все равны и непрерывно обмениваются описанными выше динамическими ролями. В фазе описания и формализации творческой задачи первоначальная жесткая структура группы восстанавливается. Руководитель фиксирует решения и передает их на детальную разработку специалистам.

Владея принципами организации исследования проблемной ситуации силами группы и выработки коллегиального решения, можно использовать любые формы креативной работы: мозговой штурм, фасилитацию, сценарный анализ, метод «6 шляп де Боно» и т. д.

Понятно, что индивидуальный и коллегиальный формат поиска наилучших решений во многом зависит от общих характеристик, таких как: специфика задачи, временные рамки, процедуры, принятые в корпоративной культуре и др. И все же. Помимо генерации новых нешаблонных решений форматы коллективного кретива способствуют укреплению отношений внутри команд, вовлеченности сотрудников, высвобождению их инициативы и ответственности за результаты совместной работы.

По материалам портала Rabota.ru