Как начать перемены в компании и довести их до задуманного результата

«Любая программа перемен приводит не туда, куда вы планировали попасть», — гласит поговорка опытного менеджера. Горбачевские реформы задумывались как модернизация СССР, а привели к его краху. Петр I хотел привнести западную эффективность в российское общество, но оставил после себя всесильную бюрократию, терроризирующую это общество. Екатерина II стремилась просветить дворянство, которое всего через 30 лет после ее смерти стало самой реакционной частью общества. Зная это, невольно задаешься вопросом: а стоит ли вообще что-то менять в компании? Да и еще раз да, но вопрос, как именно.

Многие бизнес-школы учат переменам на примере трансформации IBM в 1990 годы. В начале 1990-х компания работала в рамках традиционной модели продаж, когда торговые представители встречаются с клиентами, ведут переговоры, заключают сделки в реальном пространстве. А уже через 10 лет зарабатывала более половины своих доходов в интернете. Все началось с появления в корпорации группы энтузиастов, которая задумалась, как привести IBM в интернет. Они создали «подпольный» сайт и несколько демопродуктов, знакомили с ними других, сумели найти поддержку руководителей. Сайт стал официальным, и скоро инициатива была признана одной из центральных в компании. Сегодня IBM и интернет неразделимы.

Примерно в то же время американская Otis Elevator приобрела в России предприятия по монтажу и обслуживанию лифтов. В компании быстро поняли, что, хотя российские рабочие обладают техническими знаниями, их поведение на работе не вписывается в западные стандарты безопасности. В Otis Elevator делали ставку на предупреждение происшествий, а в России, наоборот, пренебрегали опасностью. Наши механики, демонстративно не носившие касок и перчаток и бесстрашно спускавшиеся в приямок работающего лифта, казались западным менеджерам сумасшедшими фаталистами. Ведь рабочие на Западе давно научились ценить свою жизнь и здоровье и не стесняться их активно защищать. Разрыв казался непреодолимым.

Но сегодня разрыва уже нет. Российский Otis догнал «сестринские» компании из более развитых стран. Как ему это удалось? Энергичный человек возглавил направление по технике безопасности в первом СП с Otis. Познакомившись со стандартами и методами управления и обучения, принятыми в штаб-квартире, он собрал вокруг себя группу единомышленников. Так же как их идеолог, они хотели довести стандарты охраны труда до уровня головной компании. Они учились и учили, расследовали несчастные случаи, собирали статистику, меняли систему вознаграждения. Штаб-квартира помогала как могла: то директоров подразделений, где происходили несчастные случаи со смертельным исходом, вызывали на ковер, то в Россию наведывался строгий аудит. Сначала в небольшом подразделении, а потом и во всей компании стандарты стали завоевывать свое место. Точка невозврата была пройдена, когда руководители начали пристегиваться ремнем безопасности на заднем сиденье автомобиля и заставляли своих водителей делать то же самое. Безопасность стала нормой, пренебрежение опасностью — признаком дикости.

Какие принципы обеспечивают успех изменений в компании? Во-первых, каждой программой изменений руководит лидер или группа, для которых цель исключительно важна. Во-вторых, лидеры не пытаются поменять все, а работают над конкретной проблемой. В-третьих, они начинаются с небольших «пилотов» — одного отдела, продукта, региона. Продемонстрировав свою жизнеспособность, они распространяются на всю организацию. В-четвертых, перемены невозможны без поддержки высшего руководства.

Автор — профессор INSEAD
Станислав Шекшня