Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы: Курсы

Часть 1 «Контроль: необоснованные надежды, а также психологические и технологические сложности применения»

Проблема: каждый руководитель знает о необходимости контроля. Но – по факту – именно на контроль времени – то и не хватает… Почему? Контроль сложен в применении для руководителя и неприятен – в процессе - для подчинённых. Поэтому – знаем, но – не применяем. Жизнь руководителя и так полна сложностями, чтобы ещё и самому целенаправленно их умножать. А последствия всегда можно свалить на плохих подчинённых и неблагоприятные обстоятельства.

Содержание части 1: 

• Анализ базовых причин, мешающих руководителю применять контроль; 
• Различия между контролем и мониторингом, и – типичные ошибки применения; 
• Роль контроля в формировании «векторной диаграммы» регулярного менеджмента.

Часть 2 «Контроль и/или доверие: как обеспечить результат и не обидеть подчинённых»

Проблема: во множестве источников написано, что руководитель должен доверять своим подчинённым. Кроме того, говориться, что доверие обеспечивает личностный рост сотрудников, повышает их производительность и формирует открытую корпоративную культуру. При этом руководитель видит, что без контроля нельзя обойтись. Как устранить противоречие между «должно» и «есть»? Как обеспечить результат при одновременном развитии ответственности подчинённых?

Содержание части 2: 

• Контроль и доверие: анализ возможных сочетаний и возникающей при этом культуры; 
• При каких условиях доверие действительно помогает развитию подчинённого? 
• На что опираться при выборе индивидуального соотношения доверия и контроля?

Часть 3 «9 естественных и типичных ошибок в применении контроля»

Проблема: руководитель в большинстве рабочих ситуаций руководствуется интуицией и опытом. То - есть, поступает так, как ему кажется правильным. Но интуитивные действия далеко не всегда бывают оптимальными. И, если руководитель – пусть и по незнанию – нарушает управленческую технологию, то неизбежно страдает точность работы корпоративного механизма. То, что руководитель «хочет, как лучше», вовсе не избавляет его от последствий неправильных подходов. Увы: мир реагирует на наши действия, но не учитывает наши намерения.

Содержание части 3: 

• Анализ причин, вызывающих «естественные» ошибки; 
• Изучение наиболее вероятных последствий «естественных» ошибок; 
• Понимание правильных профессиональных подходов к обеспечению контроля.

Часть 4 «Психология контроля: как обеспечить понимание и нейтрализовать ложь»

Проблема: в процессе использования компетенции «контроль» руководитель неизбежно сталкивается с эмоциями подчинённых. И – не только эмоциями, но и с их характером. Идеальных людей не бывает, каждый сотрудник обладает как положительными, так и отрицательными качествами. При этом мы оцениваем «хорошо» и «плохо» исключительно с точки зрения управленческих издержек. Так вот, подчинённые не всегда ведут себя адекватно и не всегда дают руководителю реальное описание рабочих ситуаций. А руководитель должен уметь получить «чистую» информацию вне зависимости от характера подчинённого.

Содержание части 4: 

• Анализ причин, повышающих вероятность появления недостоверной информации; 
• Признаки, позволяющие руководителю опознать некорректность отчёта о ситуации; 
• Методы повышения достоверности информации в процессе контроля и – не только.

Часть 5 «Каскадирующий контроль: как понять, что в действительности происходит на всех иерархических уровнях подчинённой структуры»

Проблема: руководитель, начиная уже с уровня «начальник отдела», вынужден узнавать о тех или иных ситуациях не со слов непосредственных участников событий, а на основании информации, полученной от руководителей групп, проектных команд, отделов и департаментов. Вы просто физически не можете быть везде. И, к сожалению, мы не всегда узнаём, как там на самом деле, а то, что нам считают нужным сообщить. Речь идёт уже не столько о дезинформации, сколько об интерпретациях и «подкрашивании» - по совершенно различным причинам.

Содержание части 5: 

• Можно ли «контролировать всё»? И – нужно ли? 
• «Человеческий фактор» - как перевести зло во благо? 
• Правильная фокусировка контроля: на что нужно обращать внимание?

Часть 6 «Контроль превентивный и контроль промежуточный»

Проблема: мы понимаем, что контроль должен применяться вовремя. А что такое – вовремя? Что называется – как правильно? В чём, кого и когда контролировать? Руководитель должен суметь пройти между параноидально избыточным контролем и попустительски недостаточным контролем. Если попытаться ответить на все вопросы одной фразой, то: контролировать нужно в тот момент, когда возможное вмешательство было бы наиболее оптимально. Как с точки зрения стоимости самих коррекций, так и последствий возможных изменений плана. Но весь вопрос в том, какие методики помогут заблаговременно увидеть «точки» оптимального контроля.

Содержание части 6: 

• Принципы проведения превентивного контроля и типичные ошибки руководителей; 
• Принципы проведения промежуточного контроля и типичные ошибки руководителей; 
• «Матрицы» для качественного анализа рабочих ситуаций и выбора «точек» контроля.

Часть 7 «Финишный контроль»

Проблема: руководитель, к сожалению, постоянно напоминает на одни и те же грабли. Сталкиваясь с неприятностями, он – конечно – на них реагирует. Но – редко уделяет время анализу причин этих самых неприятностей. Следствие: неприятности повторяются и размножаются. А руководитель с ними опять героически борется, декларируя, что в бизнесе иначе не бывает, и всего не предусмотришь. Но именно финишный контроль позволяет систематизировать проблемы и выявить причины их возникновения. Чтобы принять уже превентивные меры.

Содержание части 7: 

• Цели финишного контроля; 
• Оптимальный момент выполнения финишного контроля; 
• Как распределять ресурсы на все виды контроля и - что происходит в реальности.

Часть 8 «Координирование: как правильно сопровождать рабочие процессы»

Проблема: наверное, вы сталкивались с тем, что иногда сотрудник не обращается к вам, хотя это и необходимо. Вместо того, чтобы скоординировать с вами ситуацию, он либо сидит и ждёт, пока вы сами вспомните о нём, либо – наоборот – действует самостоятельно там, где этого совершенно не требуется. Или: сотрудник постоянно обращается к вам с вопросами, которые он – вроде бы – должен был бы решать сам. В чём причина таких симптомов? Неправильное использование компетенции «координирование». А часто – и непонимание её назначения.

Содержание части 8: 

• Как помочь подчинённым производительно работать с помощью координирования; 
• Как эффективно использовать обратную связь в процессе координирования; 
• Как постоянно развивать подчинённых, а также – кого, зачем и до какой степени.

Каждый обучающийся делает за неделю 5 шагов:

1. Смотрит лекцию
2. Отвечает на вопрос Александра Фридмана
3. Оценивает ответы других обучающихся
4. Комментирует лучший ответ
5. Ранжирует комментарии