|
 Одно из главных преимуществ негосударственных банков - оперативность работы с заявками клиентов. Как сделать максимально эффективной работу "Фабрики банковских продуктов", рассуждает Борис Артюшин.
Мне кажется, что учителя школы, где учатся мои дети, планируют экскурсии по мере истощения учительских запасов. Закончился шоколад – айда на конфетную фабрику, жара на улице – скорее на предприятие мороженого, под Новый Год обязательное посещение мастерской елочных игрушек и так далее. Во всех отношениях полезные мероприятия! Можно и товар купить по отпускной цене, и дети конечный продукт начинают воспринимать в ретроспективе. Иногда они целый вечер рассказывают о процессе, который их поразил больше всего, и удивляются, как там все четко и слаженно работает. Не думаю, что после посещения «фабрики банковских продуктов» у них осталось бы столько эмоций. Да, зрелищностью такие организации не отличаются. Хотя своя красота там тоже присутствует. Она, наверное, в той роли, которую банковский продукт играет для конкретного человека или компании. Как правило, деньги обмениваются на возможности, и это по-своему красиво. Если писать по сути, то банки по отношению к заемщику похожи на бюрократический аппарат, который в нашей стране известен каждому. Одним словом, вы дождетесь ответа на свою заявку лишь тогда, когда ваши документы пройдут не одну инстанцию и получат итоговое одобрение. Однако в отличие от нашей бюрократии, Банки, особенно коммерческие, в борьбе за клиента стремятся сократить свои оценочные мероприятия, чтобы не заставлять клиента ждать и не развернуть его в сторону государственных банков, где ставки по понятным причинам ниже. Одним словом, скорость обслуживания потребителя без потери качества и соблюдение своих рисков для банков – сегодня одно из условий развития бизнеса. Именно этим вызвано их стремление управлять эффективностью процесса рассмотрения заявок и предоставления услуг. Все это назвали «фабрикой банковских продуктов» именно потому, что деятельность действительно напоминает производственную, где каждая заготовка проходит несколько переделов, и одновременно изготавливается большая номенклатура изделий под разные заказы. Не могу сказать про все банки, но по отдельным можно сделать вывод, что на слове фабрика они остановились и не хотят перенимать опыт управления потоком у эффективно действующих предприятий. На эту тему меня натолкнула встреча с директором «такой фабрики» в одном из крупных отечественных банков. Его пригласили на эту должность из другой похожей организации, опыт работы в которой казался достойным распространения. У меня была отдельная задача, и для ее выполнения было важно понять суть планируемых преобразований. Не буду вдаваться в подробности, но основные банковские проблемы по прохождению этапов работы над заявкой клиента находятся в логике, которую давно озвучил А.Райкин: – Почему костюм на мне плохо сидит?
– А я отвечаю только за пуговицы. К пуговицам претензии есть?
– Нет…
– А за костюмчик никто не отвечает… Понимая это, директор подчинил себе все структуры, которые задействованы в обслуживании клиентских запросов, и объявил, что скорость и качество реагирования на обращение клиента становится главным приоритетом в деятельности всех объединенных подразделений. Но дальше начинается самое интересное. Он начинает нормировать деятельность каждого участника под каждый продукт. Иными словами, на каждую процедуру отводится свое время, и заявка передается дальше по потоку. Общее время рассмотрения запросов по продуктам выводится как сумма по каждому этапу и выдается за плановую норму. Кроме того перед директором стояла задача организовать работу с максимальной эффективностью и минимальными издержками. Поэтому он требовал устранения простоев и напряженной нагрузки от каждого подразделения, участвующего в процессе. Вроде бы все должны были работать, как заведенные: быстро, четко, слаженно. Скорость обработки заявок предполагалось увеличить в разы. На самом деле получилось следующее. В разных отделах процедуры с одним и тем же продуктом отличаются по времени. Несмотря на то, что каждое подразделение старалось работать в предельном режиме, заявки из одного отдела выходили быстрее, чем их обрабатывал другой отдел. Поэтому поток тормозился, и незавершенная работа накапливалась в середине процесса. Директор набрал еще сотрудников в застревающий отдел и постарался все остальные подразделения построить в режиме одинаковой пропускной способности. Теперь он был уверен, что машина запущена, и можно с чистой совестью уйти на пару недель в отпуск, чтобы передохнуть после чрезвычайного напряжения сил по отладке процессов. Директор после отпуска выглядел хорошо, а вот свою идеальную систему он нашел в ужасном состоянии. Задержки по довольно большой части клиентских заявок были равны сроку его отсутствия. Что же произошло? В отлаженной системе после его ухода в понедельник заболел сотрудник одного отдела. Заменить его было некем, так как выполнено требование по устранению издержек и обеспечению режима максимальной эффективности подразделений. Таким образом, вся работа заболевшего оставалась невыполненной в течение недели. Потом он вышел на работу, но заболел сотрудник другого отдела – следующего по потоку – и опять задержка на неделю. В итоге 14 дней опоздания добавили седых волос на головах клиентских менеджеров, которые общались с корпоративными заемщиками лицом к лицу… Итак, требования работать эффективно на каждом этапе обработки заявок привела к завалам при несбалансированных возможностях каждого отдела. Любое недоразумение, как то болезнь сотрудника, поломка компьютера в любой части потока, вызывала его остановку, которая завязана на данный участок, и такое опоздание нагнать невозможно. В чем же ошибся директор «Фабрики банковских продуктов»? Он был уверен, что построить идеальную систему, где все подогнано «этап к этапу», ему по силам. Он не учел, что все процессы, которые связаны с людьми, нестабильны и подвержены воздействию разного рода случайностей. Он выполнил свою работу так, как будто всего этого не существует. Поэтому во многих случаях требовалось вмешательство экспедиторов (менеджеров по работе с клиентами), которые проталкивали исполнение заявок своих недовольных клиентов вне очереди. Это происходит во многих банках в то время, когда реальное производство, точнее его лучшие представители, уже решили подобные задачи. Решение состоит в том, что скорость потока обработки изделий определяется пропускной способностью самого слабого звена. Того места, где больше всего происходит задержка при обработке, и скапливается незавершенка. Чтобы ускорить процесс производства, необходимо улучшить производительность именно того участка, который больше всего тормозит поток, и сосредоточиться на обеспечении его стабильной работы. Вероятность его остановки должна стремиться к нулю. Все остальные участки обладают большей пропускной возможностью. Поэтому, в случае непредвиденных остановок, они имеют возможность нагнать опоздание после. Для таких внезапных перерывов перед самым слабым участком заранее создается резерв заготовок, который продолжает обрабатываться слабым звеном в период простоев на предыдущих участках. Таким образом, процесс никогда не останавливается. Есть еще несколько решений, которые могли бы найти свое применение на банковской фабрике, и о них легко узнать при достаточной доле любопытства.
|
