Болезни касаются членов команды, которым приходится принимать какие-то решения, менеджеров проектов и руководителей среднего звена.

Перечисленные болезни — первые сигналы зарождающихся проблем в компании, считает управляющий партнер digital-агентства IWILL Юрий Федин. Если в вашем коллективе есть подобные персонажи, или вы сами узнаете себя. Советуем вам лечить болезни или сменить позицию в команде.

Болезнь 1. «Глобализм и стратегизм»

Симптомы: отсутствие внимания к деталям и процессу — концентрация только на результате и крупных вехах.

Как диагностируется: определить такого пациента очень просто — он постоянно с гордостью твердит о том, что главное в любом проекте — только результат, вне зависимости от процесса. Промежуточные точки контроля, четко прописанные задачи, зафиксированные письменно договоренности — всё это ненужная, бесполезная и бессмысленная бюрократия, усложняющая его стратегическую работу.

Чем грозит: хаотичным рабочим процессом и, как следствие, неэффективной работой с непредсказуемым результатом. Пациент замечает странные, не поддающиеся его логике вещи: с одной стороны, он делает всё «грамотно» и «не тратит время на бюрократию», с другой — команда зачастую делает всё наоборот, ещё и с задержками.

Как лечится: чтобы выполнять прямую задачу менеджера — дисциплинировать команду и научить ее работать по процессу, нужно научиться делать это самому: снять исходные данные, прописать их, обсудить с исполнителем и убедиться в правильности его понимания. Со временем менеджер может ослабить контроль, но только в случае, если он видит, что команда стабильно справляется с задачами.

Болезнь 2. «Разбазаривание времени команды»

Симптомы: проблемы с приоритетами, неспособность ценить своё время и время других людей.

Как диагностируется: пациент считает свой проект самым важным в компании и, соответственно, искренне считает почти все свои задачи «срочными» и «важными». При первом же обследовании доктор обнаруживает, что 80% задач пациента на самом деле являются несрочными и неважными.

Чем грозит: это одна из самых часто встречающихся и самых опасных болезней, поскольку она в значительной степени затрагивает не только проектную команду, но и других сотрудников компании, теряющих своё время. Чем больше таких менеджеров в команде — тем менее эффективно работает организация в целом.

Как лечится: очень тяжело — в основном беседами и практической работой с расстановкой приоритетов. Разъяснениями, что время выполнения задачи и срок выполнения задачи — разные вещи, и потому нужно утверждать сроки реализации с коллегами и с пониманием относиться к тому, что срок выполнения может значительно отличаться от времени выполнения задачи.

Также нужно разъяснять, что вместо того, чтобы «на минуточку» отрывать человека 10 раз в день, можно собираться в установленное время один раз в день и за 15 минут обсуждать все текущие вопросы.

Болезнь 3. «Я-отвечаю-за-всё и мне-проще-самому-всё-исправить»

Симптомы: гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе.

Как диагностируется: пациент тратит огромное количество времени на небольшой проект, при этом ситуация не исправляется на протяжении длительного срока. При ближайшем рассмотрении выясняется, что больной уже в течение долгого времени тратит очень много времени на детальную проверку входящих производственных материалов, поскольку «несет ответственность за результат» и «не может довериться проектной команде».

Чем грозит: в худшем своём проявлении болезнь приводит к мутациям: пациент постепенно мутирует из менеджера в универсального исполнителя — забирает на себя большую часть производственных функций, в результате чего эффективность работы на проекте сильно снижается и проект становится экономически невыгоден.

Как лечится: пристальным контролем за работой и наставничеством. Больной не понимает сути работы менеджера: способность обеспечить качественный результат руками исполнителей, а не своими.

Болезнь 4. Жизнь по понятиям «зоны»

Симптомы: на проекте время от времени «всплывают» проблемы, которые пациент давно не мог решить на уровне команды, но о которых всё это время не сообщал руководству.

Как диагностируется: пациент хронически не хочет доносить проблемы на верхний уровень управления для их последующего решения под предлогом того, что он «сливает» и «стучит» на коллегу, — отсюда и название болезни.

Чем грозит: локальными и системными сбоями в работе компании. Есть простое японское правило: «Проблема — это возможность». Если организация раз от раза не решает свои проблемы, она не улучшает свои процессы и продукт, а значит, не увеличивает свою конкурентоспособность. Таким образом, отсутствие оперативного решения проблем означает в среднесрочной и долгосрочной перспективе потерю доли рынка на фоне растущей конкуренции.

Как лечится: беседами и устными внушениями. Важно постоянно вести с больным разговоры о том, почему в организации важно решать любые появляющиеся проблемы, повторять, что наша цель — не поиск виноватых, а выявление первопричин и борьба с ними.

Болезнь 5. Коммуникативная дисфункция или «Давайте я расскажу всё с самого начала»

Симптомы: очень много времени тратится на объяснение проблемных ситуаций.

Как диагностируется: пациент считает своим долгом потратить огромное количество времени на то, чтобы как можно подробней разжевать проблему. Начинает издалека, ведёт долгий рассказ, который в конечном итоге сводится к одному предложению.

Условно говоря, больной начинает с истории о своей бабушке, рассказывает, как хорошо ему жилось у неё в деревне, каким прекрасным человеком она была, каким молоком поила, а заканчивает информацией о том, что бабушка на самом-то деле 5 минут назад сломала руку, и, поскольку она хороший человек, нужно срочно позвонить в скорую. Если бы пациент начал свой рассказ со слов: «Нужно срочно позвонить в скорую, человек руку сломал», вся сопутствующая информация была бы просто не нужна.

Чем грозит: огромной тратой временных — в особенности управленческих — ресурсов компании: больной тратит не только своё, но и чужое время.

Как лечится: на самом деле очень просто: подловить такого «объяснятеля» в момент, когда он начнёт давать своей истории полномасштабный размах, и попросить его сформулировать суть проблемы в одном (внимание, это очень важно!) предложении.

Несколько таких тренировочных упражнений — и в следующий раз уже выздоравливающий больной придёт со словами «У меня есть следующая проблема: [формулировка в одном предложении]. Причина следующая: [формулировка в одном предложении]. Предлагаю следующее решение: [формулировка в одном предложении]. Я могу так поступить?».

Болезнь 6. «Боязнь предлагать и/или принимать решения»

Симптомы: беспомощность, нежелание искать решение проблем и стремление переложить всю ответственность и головную боль на руководителя.

Как диагностируется: пациент патологически неспособен предлагать руководителю конкретные решения формулируемой им проблемы. То есть больной приходит с проблемами, а не с их решениями. Данный недуг очень часто сочетается с коммуникативной дисфункцией (номер пять в нашем хит-параде).

Чем грозит: тем же, чем и предыдущая болезнь, — огромной тратой управленческих временных ресурсов.

Как лечится: как и в предыдущем случае, достаточно использовать один простой инструмент: требовать 1–2 решения с обоснованием каждого из них. Если таких сотрудников в организации слишком много — можно попробовать решить вопрос на системном уровне и просить заполнять специальную форму, где в одном предложении пациент обязан указать проблему, в одном — причину и далее — предлагаемое решение с его плюсами и минусами.

По материалам WORK