Если вы управляете людьми, найти золотую середину между вмешательством и самостоятельностью очень непросто. Вы ведь хотите, чтобы люди все поняли и все сделали правильно, да?

Но в этом больше вреда, чем пользы, пишет автор Fast Company Гвен Моран. Опрос рекрутинговой компании Accountemps показал, что почти 60% работников в тот или иной момент времени имели начальника-микроменеджера, и это подрывало их рабочий настрой (68%) и вредило их производительности (55%).

Порой трудно распознать в себе такие склонности, говорит Марк Прайн, директор по консалтингу HR-компании Taylor Strategy Partners. И часто начальники действуют так из лучших побуждений — им хочется, чтобы работа была сделана настолько хорошо, насколько возможно. Но держать сотрудников на коротком поводке означает не давать им расти, развивать свои способности, а это приводит к подавлению их инициативы и удовлетворенности работой.

Есть некоторые симптомы микроменеджмента, которые можно обнаружить в обычных повседневных беседах. Если вы замечаете за собой, что регулярно говорите такие слова, возможно, вы — микроменеджер.

«Просто проверяю» или «Дай-ка посмотрю»

Когда вы нависаете над сотрудниками, хоть в мессенджере, хоть по почте, хоть в виде личных проверок — это явный признак микроменеджмента, говорит консультант по лидерству Джеффри Маги. Возможно, вы просто хотите быть доступным для сотрудников, продемонстрировать готовность отвечать на вопросы и давать обратную связь. Но у людей часто остается впечатление, что вы не доверяете тому, как они выполняют свою работу. Если у вас работают достойные люди, если у вас нормально отлажены процессы, есть разумная программа обучения, дайте сотрудникам пространство для маневра. А если всего этого нет, то необходимо срочно это наладить.

«Будет быстрее, если я это сделаю»

В такую ловушку часто попадают начинающие руководители, говорит Прайн. Конечно, в первый раз работа будет сделана быстрее, если вы возьметесь за нее сами. Но сколько времени вы потеряете в дальнейшем, если вы не учите людей самостоятельно делать это и не делегируете им задачу?

«Многие люди не осознают, что если вы объясните задачу несколько раз и приложите некоторые усилия прямо сейчас, то впоследствии вы вполне можете сказать: «Вперед, за дело»», — говорит Прайн. Это позволяет вам лучше располагать своим временем и показывает сотруднику, что вы доверяете его способностям.

«Согласуй это со мной»

Иногда и правда важно увидеть доклад или результат работы, прежде чем его покажут внешней аудитории. но часто это лишь дополнительный уровень административной волокиты, без которого вполне можно обойтись, говорит сооснователь консалтинговой компании The Leadership Circle Билл Адамс. Если вы решили одобрять все-все, что производят ваши подчиненные, вскоре это подорвет производительность в компании.

Иногда такое поведение проистекает из желания менеджера продемонстрировать, что он знает все. «Руководители часто считают, что их главное умение — иметь ответы на все вопросы, решения всех проблем, выполнять значительную часть работы самим. Некоторые так и не понимают, что их главная задача — добиваться выполнения работы от других», — говорит Адамс.

«Почему бы тебе не сделать это вот так?»

Иногда — когда, например, вы работаете с очень важными данными или материалами — важно следовать специфической процедуре. Но в большинстве случаев конкретный порядок действий и процесс не имеет значения: важен лишь конечный продукт, говорит Адамс. Если вы начинаете поправлять людей, которые делают хорошую работу, лишь потому, что вам не нравится их подход, стоит задуматься, почему вы это делаете и стоит ли это продолжать.

Ведь чем больше вы так действуете, тем менее работоспособными становятся сотрудники, говорит Адамс. Это неустойчивая ситуация. К тому же вы не даете людям придумывать новые, более эффективные способы решения проблем — а не для этого ли вы их наняли?

«Дальше я сам»

Порой у сотрудников бывают проблемы с решением рабочих задач, особенно если это что-то новое для них. Это зрелище бывает болезненным, но это важная часть рабочего процесса и важный рабочий инструмент, говорит сооснователь компании Managing People Better Ли Стир. И когда менеджер вмешивается, чтобы закончить проект, не давая сотрудникам освоить все до конца, это опасный прецедент — люди чувствуют себя неадекватными, даже униженными.

«Микроменеджмент проистекает из стремления к контролю, и по нашему опыту, микроменеджеры часто не в состоянии признать эти свои склонности, — говорит Стир. — Или же они просто усмехаются, или начинают оправдывать эти стремления, например, тем, что для них качество работы принципиально важно». Это неверный подход: помогайте сотрудникам дойти до финишной черты, а не выталкивайте их из гонки.

По материалам Идеономика