Утро. Совещание. Все как обычно. И вдруг, начальник, обращаясь к вам, говорит: «Что-то наши сотрудники (продавцы, менеджеры, официанты и т.д.) плохо работают, план не выполняют… Надо что-то делать!...Может подучить их чему-нибудь? Давайте проведем для них тренинг, чтоб быстрее бегали, лучше говорили и больше продавали. Решено. Ирина (Оля, Виктор, Михаил и т.д.)! Вам, как специалисту по персоналу мы и поручим организовать такой тренинг. И лучше, своими силами. Ведь у Вас же богатый опыт продаж (руководства, работы с людьми, обслуживания и т.д.). Вам и флаг в руки!».
Распоряжение отдано. И что делать? Я понимаю, что ситуация чуть утрированна. И все же, будь вы эйчар, линейный руководитель отдела продаж или менеджер подразделения, такая ситуация возможна. Эта статья для тех, кто обладая определенным практическим опытом в какой-либо сфере бизнеса, оказался в ситуации, когда этот опыт нужно передать другим. Мы с моим партнером Игорем Сокуренко уже не первый год осенью проводим «Тренинг для Тренеров». И который год мы не устаем повторять нашим слушателям: В основу любого тренинга должна лечь не «гениальная догадка» тренера как все должно быть (основанная на «озарении», на советах и вычитанных в книгах рекомендациях), а декомпозиция деятельности потенциальных клиентов, поиск проблемных точек этого процесса деятельности и налаживание этого процесса с применением новых знаний, навыков и информации. Именно поэтому мы предлагаем технологию создания структуры тренинга, которая была названа нами «Технология «3P» - Процесс (Process) - Проблема (Problem) - Программа (Program)
Процесс Шаг 1. Создайте декомпозицию деятельности тех людей, которых вы собрались обучать чему-либо. 1.1. Уберите пока со своего стола все книги по выбранной теме. Не читайте никаких советов сторонних специалистов и тренеров. «Забудьте» весь свой опыт. Все это может только сбить вас при создании тренинга. Войдите в состояние «чистого листа». 1.2. Подойдите на рабочее место ваших будущих слушателей (клиентов тренинга), понаблюдайте за ними в реальной деятельности и опишите как можно подробнее каждый этап их деятельности. Например: Ваши будущие слушатели – официанты какого-либо тематического ресторана, например ресторана русской кухни. Акция Мистер-шопер показала, что официанты своим поведением не поддерживают легенду ресторана и не внимательно относятся к исполнению стандартов обслуживания. Начинающие тренеры (в нашей ситуации это может быть бывший официант, ставший менеджером по работе с персоналом) в такой ситуации выбирают один из двух путей: - Вспоминают свой личный опыт работы. Сравнивают то, что есть с тем, как умеют делать это они. Ставят субъективный диагноз и начинают готовить программу занятий, основываясь на своих собственных советов, что и как «правильно» делать. При этом они на столько уверены, что если «это срабатывало у меня, то сработает и у них», что не принимают во внимание, что перед ними другие люди, с другим опытом, с другими убеждениями, другого психотипа и т.д. И их выстраданные советы могут им не подойти, а иногда даже навредить. - Берут кучу учебников. Начинают искать информацию о том, как должны работать официанты в ресторанах и чему их нужно обучать. Часто советов и информации на столько много, что голова идет кругом и не знаешь, с чего начать и что с этим всем делать. Начинающий тренеры выбирают то, что им кажется интересным, правильным и полезным. И попадают в ту же ловушку. Ведь это субъективный выбор. Информация, которую они дадут по этим учебникам будет важной, но … Но не обязательно эти знания решат проблемы, которые есть у данных конкретных официантов данного конкретного тематического ресторана.
Хороший тренер похож на врача. В начале ставит диагноз, а затем предлагает пути решения. Курс хорошего массажа или сокотерапия любому человеку будут полезны. Но зачем их назначать, если прямо сейчас у человека болит голова. Решите в начале острую проблему, а затем занимайтесь поддерживающей терапией. Тренинг – это только инструмент работы. Проводить тренинг ради тренинга – непрофессионально. Тренер – это специалист, который может определить где и что сломалось и подобрать или создать под клиента такой инструмент работы, такой тренинг, который решал бы выявленные проблемы. Тренер в первую очередь должен быть консультантом. Давайте вернемся к нашему ресторану. Мысленно пойдем и посмотрим, что делают наши сотрудники, из чего состоит их деятельность. Официанты ресторана занимаются: 1) Изучением информации, с которой должен работать (состав блюд, технология изготовления, особенности того или иного блюда, сочетания блюд и алкоголя и т.д.) 2) Ожиданием посетителей 3) Встречей посетителей (вступлением в первичный контакт) 4) Выслушиванием пожеланий 5) Рекомендацией блюд (продажей, влиянием на выбор) 6) Записью заказа 7) Обслуживание (сервировкой стола, подачей блюд, открытием бутылок, предупреждением о степени готовности блюд и времени их подачи и т.д.) 8) Работой с дополнительным заказом (десерта или алкоголя) 9) Подачей счета и работой с деньгами 10) Прощание с клиентом и приглашением посетить ресторан еще раз (продажей на будущее) 11) Уборкой стола Такая декомпозиция деятельности позволяет тренеру иметь возможность для детального исследования процесса и установления тех мест, где происходит сбой, где возникают проблемные ситуации. Проблема Шаг 2. Постановка диагноза. Чем мельче шаги, которыми описывается процесс, тем больше точек для исследования и влияния. Например, сбой в обслуживании клиентов ресторана может происходить потому, что: - Официанты мало знают о тех блюдах, коктейлях или винах, которые есть в меню. Они не могут их «вкусно продать». - Официанты не знают психологических правил и ритуалов обслуживания клиентов за столом. Они, например, вторгаются в «личное пространство» клиентов при сервировке или подаче блюд, чем вызывают раздражение. - Официанты не вошли в «тематический образ». Им стыдно, например, прислуживать по «старорусскому образцу» с поклонами, полотенцем через руку и в переднике. - Официанты не знают что делать, в случаях, когда сталкиваются с откровенным хамством или как реагировать на сальные шутки пьяных посетителей. - и т.д.
Проблема часто кроется совершенно не там, где кажется. Например, чтобы увеличить поток посетителей, не обязательно менять шеф-повара или официантов. Возможно, лучше обучить официантов связно и красиво говорить. Информация, полученная при постановке диагноза, и является основой для создания программы будущего тренинга. Итак, шаги второго этапа: 2.1. Выясните, с помощью опроса сотрудников и методом прямого наблюдения: - на каком этапе у них чаще всего возникают проблемы; - какого рода эти проблемы; - что мешает им эти проблемы решить. 2.2. Опишите все это на бумаге. 2.3. "Вернитесь» к книгам и своему опыту и подберите материал, который описывает инструменты, технологии, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждом этапе своей деятельности. 2.4. Сравните два списка. У вас должны получиться две колонки: - как надо, как «правильно», как лучше. - как сейчас. 2.5. Создайте список тем, с которыми необходимо поработать в процессе тренинга с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Программа Теперь можно приступать к созданию канвы тренинга. Шаг 3. Создайте тематические блоки, отвечая на три «волшебных» вопроса «Зачем?», «Что?» и «Как?» Вопрос: «Зачем?» - Зачем нужен тренинг? Что он должен дать? Его цель? Какие проблемы он должен решить для компании? - Каков должен быть результат? Каким образом будем мерить результат? - Что в конце обучения должны понять, знать и уметь участники? - Как это будет вплетено в процесс их работы? - Как мы узнаем, что цель тренинга достигнута? Вопрос: «Что?» (на него отвечаем только после ответа на вопросы «Зачем?») - Что я хочу дать участникам? - Какую конкретно информации я хочу дать в процессе тренинга? - Каким конкретно навыкам научить? Вопрос: «Как?» (на этот вопрос отвечаем только после ответа на два предыдущих вопроса) - В какой последовательности я буду давать материал? - Как я хочу организовать процесс обучения (форма, стиль и т.д.)? - Какие инструменты и упражнения я буду использовать для более эффективного обучения. Зачем я буду использовать именно эти инструменты? Что я хочу получить в результате каждого моего действия на тренинге? - Как буду работать с групповой динамикой? - Что я буду делать, если возникнут проблемы. - Как «оживить» тренинговый процесс? Как создать интересный, динамичный процесс обучения? - и т.д.
Отвечая на все эти вопросы, вы сможете создать основную тематическую структуру тренинга. При этом, что важно, этот тренинг не будет каким-то общим. Он будет направлен на решение поставленных задач и обучение сотрудников тому, что реально может повлиять на эффективность их работы в рамках данной организации, их специфики деятельности и поставленных руководителем целей. Овладев Технологией «3P» создания структуры тренинга вы на любом совещании на предложение руководителя организовать тренинг и обучить своими силами «чему-нибудь полезному» сотрудников, с легкостью сможете говорить: «Да! Конечно! Легко!» Елена Самсонова
|
