Пройдя полосу препятствий и начав сворачивать за угол, в слепом пятне Хуан Мануэль Фанхио внезапно ударил по тормозам. Странный поступок для гонщика, намеренного выиграть Гран-при Монако-1950, но он спас Фанхио жизнь, иначе, выходя из крутого виража, он бы врезался в груду столкнувшихся автомобилей, которую не мог видеть из-за угла. Среди профессиональных гонщиков спасение Фанхио почитается чудом. Есть ли ему рациональное объяснение?

Накануне гонок Фанхио видел на фотографии аналогичную аварию 1936 года и, приближаясь к этому повороту, что-то странное заметил в толпе зрителей. Он успел сообразить, что к нему обращены не лица, а затылки. Что-то там, впереди, привлекло всеобщее внимание. В точности как на той фотографии.
Бизнес-лидеры должны, подобно Фанхио, все время прислушиваться к поступающим сигналам и реагировать на них без промедления. Мир все чаще требует от нас того, что психолог Говард Гарднер назвал множественным интеллектом, то есть способностью находить связи между людьми и идеями, когда другие индивидуумы ничего общего между теми или иными вещами попросту не замечают. Нам как никогда прежде требуется информированное понимание и умение предвидеть будущее, а также моделировать его.
Как говорится, «лучший способ предсказывать будущее — создавать его». Но каким образом топ-менеджеры и бизнесмены могут уяснить правила игры, если они все время меняются?

Чтобы не сбиться с пути в эпоху глобальных изменений, бизнес-лидеры должны полагаться на что-то более серьезное, чем статичные схемы и стратегии, и помнить, что, решая комплексные задачи, нельзя фиксироваться на деталях, иначе они попадут в ловушку, прекрасно описанную Хорхе Луисом Борхесом и Биойем Касаресом в рассказе «О строгой науке» (1946). В нем императорские картографы так усердствовали, создавая безукоризненную карту — в масштабе один к одному, что покрыли ею всю территорию страны — и империя рухнула. Это притча об абсурдной тщательности и непредусмотренных последствиях: и того, и другого нынешние лидеры должны избегать.

XXI век требует от нас умения адаптировать способы мышления и обучения, работы и жизни. Бизнес-лидер должен привыкнуть к состоянию постоянного становления, к вечной бета-версии. Если кому-то удается возглавить перемены, то только потому, что он восприимчив к новому и готов постоянно учиться. Период полураспада любого навыка составляет ныне около пяти лет, и руководитель ныне лично ответственен за то, чтобы, постоянно сверяя перспективы, обеспечивать своей компании устойчивое положение в быстро меняющемся мире.

Сейчас, когда мы наблюдаем переход к креативной, основанной на сетях экономике, нам нужны лидеры, которые поощряют сотрудников учиться и сами способны самостоятельно и быстро усваивать ценные навыки и знания. Нет другого способа решить стоящие перед нами трудные глобальные задачи. Если работа равна учебе, а учеба и есть работа, то лидерство заключается в готовности способствовать обучению. В недавнем исследовании Deloitte «Глобальные тенденции человеческого капитала — 2015», 85% респондентов отметили возможность учиться как «важную» или «крайне важную». Но, согласно этому же исследованию, все больше компаний признаются, что не поспевают за этой тенденцией.

Джон Хагель, Джон Сили Браун и Ланг Дэвидсон описывают мощный сдвиг — от компаний, создаваемых с прицелом на повышение эффективности масштабирования, к организациям, рассчитанным на масштабирование процесса обучения ее членов. Нужно найти способ оказаться внутри потока знаний, который изменит наши представления и поможет нам обнаруживать новые способы общения, сотрудничества и работы — более быстрой, умной и правильной работы.

Управление личными знаниями

Устойчивое конкурентное преимущество компании зависит от наличия в ней людей, умеющих выстраивать отношения, отыскивать нужную информацию, осмысливать наблюдения и делиться идеями, умно используя при этом новые технологии. Чтобы помочь в этом бизнес-лидерам, мы продумали процесс управления персональными знаниями. Это стратегия обучения на всю жизнь. Этот метод позволяет человеку самостоятельно контролировать свое профессиональное развитие, постоянно отыскивая что-то новое, извлекая из него смысл и делясь им с другими.

• Поиск — это умение находить информацию и не отставать от жизни. Мир перегружен информацией, нам нужны точные фильтры, которые позволят отсортировывать ценные данные. Нужно постоянно оценивать и уточнять источники информации, на которые мы полагаемся в своих суждениях и при принятии решений. Сегодня необходимо быть подключенным к правильной сети надежных людей, которые помогут нам отфильтровать полезную информацию, обнаружить слепые пятна и пошире раскрыть глаза.
• Извлечение смысла — умение персонализировать информацию и пользоваться ей. Сюда же мы относим размышление и внедрение понятого в практику. Этот процесс основан на критическом мышлении: мы сплетаем воедино свои мысли, опыт, впечатления и чувства, чтобы извлечь из всего этого смысл. Когда мы пишем текст в блоге или просто набрасываем идеи, это помогает нам укрепить свои знания и поместить их в общий контекст.
• Умение делиться — обмениваться ресурсами, идеями и опытом с членами своей сети и сотрудничать с коллегами. Это процесс, в котором мы передаем другим своим знания, работаем вместе, повторяем и умножаем свой опыт и таким образом усваиваем существенные открытия или итоги размышлений. Когда мы делимся знаниями со своей сетью контактов или выступаем публично, мы завоевываем авторитет и добиваемся бОльшего доверия.
  

Есть множество цифровых инструментов, помогающих управлять собственными знаниями. Их удается встроить даже в весьма плотный график, чтобы каждый мог самостоятельно продвигаться по выбранной им карьерной траектории. Выбор путей зависит от контекста и личных предпочтений: инструментарий важен, но достичь мастерства в цифровую эпоху удается лишь тому, кто умеет завоевывать доверие и уважение в человеческих отношениях, то есть в нетворкинге.

Освоив поиск, извлечение смысла и умение делиться информацией, каждый член организации становится частью развивающегося самообучающегося организма: каждый воспринимает информацию на своей частоте, распознает паттерны и принимает информированные решения — в точности как Хуан Мануэль Фанхио на Гран-при Монако-1950.

По материалам HBR