Развитие компании… Каким оно должно быть? Постепенным, эволюционным? Нет, - уверен Стас Кузавов, ведущий бизнес-тренер Корпорации «Бизнес мастер СНГ», консультант по стратегическому развитию. Лучшие делают ставку на прорыв и качественный рывок.
Стас, откуда появилась технология прорыва, о которой вы говорите на своих семинарах?
С.К.: Лет пять тому назад я узнал, что на Западе проводятся семинары по технологии прорыва. Я нашел людей- носителей этой идеологии, которая строилась на том, что надо поменять свою картинку мира. Если мы вчера бежали в одном темпе, то сегодня мы должны бежать в два раза быстрее. Работали 8 часов, а теперь будем работать 16 часов. И тогда совершаются прорывы. Прорыв - это рывок. Людей не устраивает стандартное постепенное улучшение: на 10-20 %. Их интересует на 100 % - и постоянно. Чаще всего этот прорыв происходит в уме собственника и строится на отсутствии ограничений, которые связаны со стереотипами, которыми мы наполнены. Устранение стереотипов, которые мешают личности развиваться, - главное условие прорыва. Чем меньше у тебя ограничений при совершении какой-либо деятельности, тем быстрее ты совершаешь данный прорыв. Необходимо начать мыслить немножко по-другому. Например, существуют 4 основных закона денег, которые было бы полезно знать каждому, кто хочет состояться в этой жизни. Первый закон – нужно «оторвать» свое тело, вывести его из привычного состояния, т.е. войти в сферу дискомфорта. Второй закон – нужно посмотреть на те же самые вещи под другим углом. Третий и четвертый – нужно быть в нужном месте и в нужное время. Очень часто на наших мероприятиях бывают такие сцены-тесты: два человека с установкой на поиск денег подходят к столу, на котором под папкой лежат денежные купюры. Один постоит у стола и отойдет, а другой поднимет папку и возьмет деньги. Оба они были в одном месте, но один «прошел», а другой нет. Начинаем разбираться, соотносить с профессиональной деятельностью и видим: этот первый человек вроде как работает, но результата у него нет. А второй - маленькое усилие прикладывает - и получает результат. Для технологии прорыва нам интересны первых два закона денег. Нужно начать действие и посмотреть на ситуацию под другим углом. Как создать условия, при которых становится возможен прорыв? С.К.: Проще всего это объяснить на примере деятельности торговой компании. Менеджеру, который работает на определенной территории, выставляют план при работе с клиентами: он должен принести компании за определенное время условную сумму – предположим, 100. Для того чтобы принести эту сумму, человек вырабатывает определенную стратегию и получает нужный результат. А я ему говорю: «За то же самое время, на том же оборудовании нужно сделать 1000!» Что скажет мне сотрудник, перед которым только что поставили меньшую задачу (план -100)? - Это нереально. Да, он так и скажет. Все его мысли начинают работать в эту сторону. Это изначальное сопротивление. Тогда я беру другого сотрудника, у которого планки нереальности нет. Когда я ему говорю: «1000», первое, о чем он начинает думать, КАК это сделать. Просто включает другую логику, и результат у него будет другой. Даже если он сделает не 1000, не 500, а 150, этот результат все равно больше, чем у предыдущего сотрудника. Один из стереотипов: если план поставлен, он должен быть выполнен. Поэтому, только лишь поднимая планку, я уже вхожу в стратегию прорыва. И это вопрос всего-то «убеждений» - смогу или не смогу? Значит, надо ставить перед собой максимальные, амбициозные цели? С.К.: Это первое условие успеха. У «гуру» менеджмента существует следующее утверждение, что «Цель должна быть такой амбициозной, что должна уходить за грани так называемого жизненного цикла, который определен человеку». Когда человек выдвинул цель и понимает, что она может не быть реализована в его жизненный период, но он сильно хочет этого, так сильно вкладываясь в дело, что вся его компания начинает уже «втягиваться». Если я беру теорию прорыва в применении к организации, то, чаще всего, все начинается с собственника. У него нет ограничений, у него появляется какая-то «безумная» идея, и он начинает просто-напросто в неё «бить». Все остальные в неё не верят, поэтому изначально сопротивляются. Все зависит от энергии руководителя, ведь ему нужно подключить к своему механизму топ-менеджмент, средний менеджмент. Но для этого ему надо поменять их образ мышления. Все, о чем можно подумать, можно осуществить. Все, что мы делаем, надо перенаправить в сторону игры, развивать не логическую, а творческую форму мышления. Развитие творческого мышления на всех уровнях компании - процесс достаточно длительный, но эффект от него колоссальный. Сравните: скорость обработки информации левым полушарием (логическим) – 16 ед. информации в секунду, скорость обработки информации правым полушарием (отвечающим за творчество, креативность) – 109 единиц информации в секунду. В этих компаниях накладывается табу на слова «не знаю» - «не могу»и т.п. Человек, сказавший «не знаю», подлежит чуть ли не увольнению. Жесткое правило, но оно направлено на создание креативного мышления. Основная идея технологии прорыва заключается в том, чтобы «сорвать планку» у среднего менеджмента, сделать их более «легкими» при выполнении оперативных действий. Стратегия прорыва – это снятие ограничений. Сила укоренения этого ограничивающего «фундамента» очень большая. Не признавая новое, они не хотят вводить себя в состояние дискомфорта, поиска. Но ведь состояние прорыва – это постоянный дискомфорт. К примеру, в одной компании ввели сокращение времени на проведение совещаний. Производственные совещания сократили вполовину и ввели определенный регламент: любое совещание, которое касается стратегии, будет длиться теперь не больше часа, а любое направляющее – не более 15 минут. Если совещание затягивается, то далее вопрос решается стоя. А в одной компании, я видел, - даже и на улице. И с большим эффектом, потому что было холодно. Вот из таких маленьких вопросов и складывается понимание стратегии прорыва. Нужно поменять то, что было укоренившимся в нашем сознании. Помимо «поднятия планки» и «переворота» образа мышления работает мышление «Только вперед». Задача здесь – формировать опыт каждый день. Одно из правил стратегии прорыва – твой результат в понедельник равен нулю в пятницу. Каждый день ты зарабатываешь новый опыт, новый результат. И тем самым ты вовлекаешь себя в зону постоянного дискомфорта, постоянно ищешь возможности реализации. Значит, состояние покоя здесь, в принципе, невозможно? Невозможна хорошая стабильная ситуация? С.К.: Когда собственники говорят об этом состоянии покоя, оно часто описывается как провал. Когда у человека есть большая цель, и он её достигает, у него больше нет точки опоры, а потому его виток жизненного цикла заваливается вниз. Если нет точки приложения усилий, энергетического запаса, ему становится плохо. Руководители крупных компаний говорят, что после реализации крупных целей в короткие сроки у них бывает до нескольких лет провала в поиске дальнейших стимулов для роста. Они могут себе позволить уезжать на какие-то забытые территории, находиться там в поисках самого себя. Организация дальше работает, но в определенном статическом режиме. - Какие ценности будут способствовать прорыву компании на рынке? - Идеального набора нет. Вопрос тут даже не в формате – какая ценность, вопрос - во включении в эту ценность. Если все будут едины в этой ценности, тогда это даст результат. Прорыв на уровне единицы персонала – это единичный прорыв. Прорыв на уровне компании – это огромный прорыв. И здесь важнейшим является создание корпоративной культуры, идеологии на базе ценностей. Если только один собственник хочет прорваться – это одно, если с ним уже человек 15 («топы» и средний менеджмент) – это другое, когда это уже треть компании – это уже значительное число. Вопрос - как, какими правилами, какими нормами поведения я внутри компании подкреплю эту ценность. Ведь все должны этих правил придерживаться, и транслировать их дальше. Например, есть компания, у которой ключевая ценность – рост. И транслируют они её таким образом, что каждый день твой результат должен быть больше, чем предыдущий. Если этого не происходит, ты не растешь. Пришел новый сотрудник, ему тут же декларируют: если твой результат каждый день растет, ты соответствуешь общему идеологическому духу компании. Если твой результат не вырос - ты не поддерживаешь нашу ключевую ценность. Если ты не сработаешь по максимуму, я найду того, кто сработает. Жестко, очень авторитарно, но действенно. Какую роль играют знания в таком подходе к прорыву? С.К.: Если я хочу прорыва, я буду учиться 24 часа. Если я хочу вырваться, я найду любую нужную мне информацию. - Но как можно научиться играть, креативить, творчески подходить к делу? - Есть такой тест: - Ты любишь клубнику? – Нет. – А ты её пробовал? – Нет. Та же самая ситуация: - Ты любишь креативить? – Нет. – А ты пробовал креативить? – Нет. Если я никогда не начинал поступать «так», я не могу давать четкую оценку. Изначально все имеют возможность выбора. Попробуй всё и выбери лучшее! Собственник, входя в какую-то деятельность, часто даже не знает зачем он это делает. Он просто делает. А топ-менеджмент и средний менеджмент, которые не находятся в состоянии прорыва, постоянно себе задают вопрос «Зачем» - и ищет рацио-ответ. Ищет, но ничего не делает. Тот, кто начинает думать как собственник, - тот доходит до точки прорыва. В состояние прорыва можно попасть, но только при одном условии. Захотите и начните делать. Все заключается в разборе трех уровней: существуют знания, понимание и сила воли. Без этого прорыва нет. Что вы думаете об эволюционном пути развития компании? Не революционном? С.К.: Этот путь называется «постепенное улучшение». Рынок вырос в это году на 8%, мы выросли на 10%. Нормально. Но есть те, кто у нас выигрывают? Да! Кто? Те, у кого 100%. Те, кто совершает прорыв. Взять, к примеру, качественный прорыв. Работают две компании на пивном рынке. Одна из компаний создает новый продукт, такого ещё нет в культуре потребления пива, как было, например, когда только появилось нефильтрованное пиво или пиво с фруктовым наполнителем. Не знали, пойдет - не пойдет на нашем рынке. Но когда компания запускает новую идею, она уже совершает качественный рывок, потому что она входит в ту область, в которой у нее опыта нет. Где есть прорыв, там всегда есть выход за пределы стандартного поля. Давайте просто будем каждый день изучать механизмы, которые позволяют думать двояко. Как я думал всегда? Это привычка мыслить автоматически. А как я не думал? Как бы я никогда не подумал? Надо механизм привычки задавания этих вопросов довести до того, чтобы он стал ведущим. Просто запустить второй механизм в автомат. Начать думать абсолютно по-другому. Как этого добиться? Так же, как и с опытом. Частота повторений, с каждым разом улучшение – это выведет к новому опыту. Если я хочу в компании стратегию прорыва, то мне нужно тому звену, которое больше всего сопротивляется, каждый день монотонно продавливать нужную идею. В компании всегда есть уверенные, сомневающиеся и саботажники. Чья сила будет больше, тот и переломит. Бывают, конечно, сильные собственники: как сказал, так и будет. Все знают, что в другую сторону даже думать не надо. Только выполняй. Но там, где сила, харизма собственника не такая сильная , там, где есть сопротивление, большое трудноуправляемое линейное звено, внутри компании нужно будет создавать группы, развивать корпоративную культуру. Поэтому молодые, находящиеся в стадии развития компании близки к точке прорыва. Те компании, в которых есть традиции, раскачать труднее, но тоже возможно. Те, кто приходит к вам на семинары – эволюционисты или революционеры? С.К.: По-разному. Кто-то приходит взять новые знания, кто-то приходит посомневаться, кто-то - просто потому, что услышали тематику, которая нигде не была заявлена так сильно. Я, вкладывая в это мероприятие значительную часть времени и энергии, прекрасно понимаю, что одного семинара недостаточно. Все зависит от того, знает ли, понимает ли, действует ли человек так, чтобы совершить прорыв. Но если нет силы воли, то человек просто послушал, положил конспект тренинга в ящик, в лучшем случае, запомнил, где он лежит. Тренинговая форма может только заставить шевелиться. Человек в сорок лет недоволен своим результатом, но ничего не делает, потому что, по его мнению, надо сделать так много всего, что просто не хватит времени. Значит, всё, буду доживать… Но есть сумасшедшие примеры, когда люди в 40, 45, 50, 60 лет абсолютно меняются, они просто начинают делать то, что они хотят. Всю жизнь человек был, например, бухгалтером, но ему это стало неинтересно, и он принимает решение, что ему нужно просто начать делать другое. Сначала он ищет, пробует что-то, как 20-летний студент. И получается! Но только потому, что начал делать. Это факт, уравнение. Начал делать – получишь. «Насколько» начал, «настолько» и получишь. Станислав Кузавов
|
