|
Владимир Долгов - генеральный директор Google в России, считает, что через 9-10 лет мир кардинально изменится: Интернет соберет 5 млрд пользователей - это 2/3 населения земного шара сейчас и, добавим мы, это будет уже совершенно иной мир. Как же эта глобальная тенденция сказывается на бизнес-обучении в российских компаниях уже сегодня? Напрямую. Все больше предприятий автоматизируют бизнес-обучение и оценку навыков персонала, вводят у себя Систему Дистанционного Обучения (СДО), потому что это дает им следующие преимущества:  Надежность результатов обучения. Руководитель видит объективные результаты обучения, как каждого специалиста, так и всей группы, ежедневно и в динамике. Возможность широко охватить аудиторию обучаемых и внедрить единые стандарты работы. Из нашего опыта видно, что чем большему количеству сотруднику требуется привить требуемые навыки для работы на данной должности, тем выгодней перейти к системе дистанционной обучения. Если количество сотрудников превышает численность 100 человек, то бюджет при данной форме обучения сокращается примерно на 20% в первый год и на 30—40% — в последующий.
В области дистанционного обучения впереди всех московские и федеральные компании. Но начало изменений мы наблюдаем и на Урале, и связано это с насущными потребностями бизнеса. Итак, давайте смотреть: Чему и как учились сотрудники организаций в 2011 году?
Материал основан на основе статистики проектов для линейного персонала Центра организационного консалтинга «Свободный Выбор» за 2011 год (проекты по обучению руководителей пока в расчет не берем). Запросы и методы решения задач по обучению. 1. Тема продаж видоизменилась. Все чаще руководители делают акценты на два аспекта. Первый (45% всех проектов): развитие отношений с клиентами. Когда консультанты начинают конкретизировать задачу, то, как правило, выходят на то, что под термином «развитие» руководители подразумевают не столько тему «планирования работы», сколько — «продажа дополнительных и новых услуг». Например, один из заказчиков (банковская сфера) так в итоге обозначил задачу — научить специалистов презентационным продажам, т.е. когда постоянный клиент приходит в офис обслуживания, то сотрудник во время диалога должен умело презентовать новую услугу. На наш взгляд, это та же тема продаж, но вид «сбоку». Второй (35%): настойчиво звучит тема обслуживания клиентов. Обслуживание на основе корпоративных стандартов, регламентов и процессов. Здесь в ходе обучения у сотрудников необходимо сформировать привычку на практике действовать определенным образом. Причем диапазон должностей очень широк: от слесаря-электромонтера на заводе, до специалистов по работе с VIP-клиентами и др.
Как обучать? По опыту Центра организационного консалтинга «Свободный Выбор», эти запросы целесообразней реализовать в смешанном варианте, т.е. сочетать очную и дистанционную формы обучения. Так, по нашей технологии, на протяжении 1,5—2 месяцев после тренинга, сотрудники продолжают работать на портале дистанционного обучения (ДО) с материалом, закрепляя и проверяя свои знания. Весь учебный материал представлен в электронном виде, адаптирован к изучению онлайн, с практикой и проверкой знаний. Участников обучения сопровождает электронный наставник и тьютор, который дает ответы на наиболее сложные вопросы в применении этих знаний в работе. 
Для примера, в одной из организаций при внедрении стандартов, сотрудники каждый рабочий день начинали с автоматизированной проверки знаний. Они отвечали всего лишь на три вопроса по регламенту и тут же видели оценку своих знаний. Через месяц такой проверки было достигнуто 100% освоение регламента, состоящее из 50 ключевых действий, причем люди глубоко понимали как всю систему процесса, как и отдельные ее составляющие. 2. Формирование какого-либо конкретного навыка (14%). Например, работе в Outlook-программе, или освоение приемов восстановления внутренних ресурсов. Как правило, решение таких задач происходит на семинарах-тренингах с практической тренировкой требуемых навыков. 3. Более актуальной, по сравнению с прошлым годом, стала тема эмоционального лидерства (5%) среди персонала. К ней обращаются те руководители, чьи сотрудники работают «в полях», владеют мастерством продаж и переговоров. Проблема у опытных специалистов — выгорание, снижение интереса к работе, «пресность» в работе с одним кругом клиентов. Поэтому развитие лидерских качеств, ролевого репертуара, оживление отношения к работе приобретается в тренинговом формате, при активной работе человека и группы. 4. Уменьшилось количество тренингов командообразования (1%). Видимо руководители стали четче видеть границы между корпоративным отдыхом и формированием команды, становление которой происходит в ходе работы над реальными задачами компании. Итак, чем более устойчиво положение компании и выражено ее стремление к повышению качества работы, тем более эффективна дистанционная форма обучения. А вот для преодоления кризисов или перехода на новые амбициозные рубежи тренинги пока остаются более действенными формами обучения, с живым эффектом.
|
