|
Тема "эффективного менеджмента" традиционно занимает едва ли не главное место в многочисленных программах обучения руководителей. Такое распределение времени обучения представляется естественным как разработчикам, так и слушателям этих программ, которые со временем должны стать большими боссами. Чаще всего, будущие боссы на момент обучения являются специалистами или руководителями низшего звена. И, как правило, состоят в управленческом резерве. У них не возникает вопроса – нужно ли учиться управлению. А как быть с теми, кто уже сегодня является, пусть не самым большим, но все же "боссом"? С теми, кто никогда по собственному желанию не заглядывал в учебники по менеджменту, не знает разницы между мотивацией "по Герцбергу" и мотивацией "по Герчикову". Или вздрагивает при слове SMART, но, в то же время, четко ставит задачи своим подчиненным, умело добивается их выполнения, адекватно использует методы контроля и мотивации, не зная, как они называются. Подобно герою Мольера, не подозревавшему, что он всю жизнь разговаривал прозой. Холодно… теплее… горячо!Большинство пришедших или «направленных» на обучение руководителей понимают разницу между "холодными" и "горячими" знаниями. "Холодные" - это теоретические модели, концепции, схемы, законы, постулаты, правила. «Горячие» - практические умения и навыки. Привести свои управленческие знания и умения в систему, осознать, проанализировать и структурировать управленческий опыт, узнать о новых методах и инструментах управления - хотели бы многие. А нужно ли прививать управленческие навыки топ-руководителям? Они давно уже заняли те высокие посты, о которых только мечтают участники обучения и для достижения которых готовы потратить несколько лет на освоение новых знаний и развитие навыков (если обучаются по курсу МВА). Существует мнение, что чем выше стоит "босс" на управленческой лестнице, тем больше он владеет теорией и практикой руководства. Между тем практика показывает, что это не всегда так. По оценкам ряда руководителей HR-служб, уровень "управленческой грамотности" некоторых первых руководителей ниже, чем у подчиненных им топ- и мидл- менеджеров, прошедших разные виды обучения. Боссам иногда не хватает знаний и умений в сфере стратегического управления, современных подходов к мотивации, умения распознать и учитывать типологические особенности подчиненных, эффективного командообразования, ситуационного лидерства. Это объективная расплата за веру в собственную непогрешимость и нежелание еще чему- либо учиться. Для преодоления разрыва в управленческой грамотности между руководителями и их подчиненными иногда даже привлекают бизнес-тренеров и преподавателей под видом коучей. "Коучиться" престижно, а учиться вроде как неприлично. …по оценкам ряда руководителей HR-служб, уровень «управленческой грамотности» некоторых первых руководителей ниже, чем у подчиненных им топ- и мидл- менеджеров… Мы пойдем другим путем?Мы сталкиваемся с интересной закономерностью в отечественной корпоративной культуре. Внешнего консультанта, будь он консультант как таковой, коуч или бизнес-тренер, привлекают лишь тогда, когда компания сталкивается с определенными трудностями - падает объем продаж, непропорционально растут затраты, отсутствует необходимая квалификация у сотрудников, назрел конфликт между владельцами и т.д. Между тем, в западной практике консультантов в широком смысле этого слова в первую очередь приглашают наиболее преуспевающие компании для того, чтобы быть еще успешнее. Топ-менеджеры прибегают к услугам коучей и бизнес-тренеров для развития своего управленческого потенциала, даже если его уровень запредельно высок. В последние годы такой подход начинает робко пробивать себе дорогу и в отечественных условиях. Уже есть успешные руководители, с которыми одновременно работает несколько консультантов, которые участвуют в бизнес-тренингах различной тематики. На вопрос: "Кого нужно учить?" естественным ответом будет: "Всех руководителей сверху донизу!". Такой подход не только содействует развитию управленческого потенциала компании, позволяет осваивать постоянно развивающиеся методы и технологии, но и способствует формированию единой управленческой культуры. Компании, в которых почти все руководители прошли обучение по единой программе (учитывающей специфику каждого уровня управления), отличаются сплоченностью команды руководителей, эффективными горизонтальными связями, единой культурой менеджмента, общим пониманием стратегических целей, корпоративной культуры. В таких компаниях легче внедрить систему управления по целям (МВО), при которой каждое подразделение, а в идеале – каждый сотрудник, получает задачу, в конечном счете, соответствующую стратегической цели компании. Куда податься?Наиболее распространенными формами обучения руководителей в последние годы были программы МВА, бизнес-тренинги и коуч-сессии. Чаще всего компании заказывают тренинги, которые, как показала практика, обладают следующими преимуществами: Краткосрочность обучения. Удачное сочетание "холодных" и "горячих" знаний с преобладанием последних. Возможность отработать новые технологии и инструменты управления. Степень новизны каждый раз определяется опытом обучающихся. Для кого-то новыми оказались "Теория ситуационного лидерства II", "Метод шести шляп Де Боно" или типология Майерс-Бриггс в интерпретации Кейрси, для других - практическое использование теории лидерства Адизеса. Возможность попробовать себя в сложных управленческих ситуациях (тренинг как лаборатория менеджмента). Направленность на решение конкретных задач компании (программа каждого тренинга готовится с учетом реальных пожеланий и возможностей заказчика). Укрепление командного духа участников. Эффект командообразования достигается практически при любой теме интерактивного тренинга благодаря многочисленным групповым упражнениям и играм, частой смене состава групп, структурированным групповым дискуссиям. Возможность обучить большое количество человек по единой программе что содействует формированию единой управленческой культуры руководитедей всех уровней. Возможность получить обратную связь от каждого из участников группы и от тренера. Обратная связь предоставляется каждому участнику в процессе группового обсуждения каждого выполненного им упражнения. Отмечаются его сильные стороны, допущенные ошибки и даются конкретные советы по развитию управленческих навыков.
К чему придем…Обычно главными результатами тренинга для каждого участника являются: знакомство с новыми теориями, методами и инструментами управления; отработка полученных навыков в процессе специально подобранных упражнений; осознание своих сильных и слабых сторон в управленческой деятельности – в процессе получения обратной связи и ее последующей саморефлексии; определение направлений и задач развития собственного управленческого потенциала; повышение самооценки за счет постоянной позитивной оценки участников тренером и группой.
В то же время иногда тренинги оказываются напрасной тратой времени и денег на обучение. Это происходит, если они носят характер разового мероприятия или проводятся только для одного уровня управления. По опыту многих обучающих компаний можно сказать, что тренинги особенно эффективны в тех случаях, когда: в них участвуют руководители всех уровней управления, начиная с топ- менеджеров; для каждого уровня проводится ряд тренингов, формирующих определенную систему управленческих навыков; программа каждого тренинга базируется на результатах предварительной организационной диагностики, пожеланиях заказчика и корректируется в процессе тренинга, исходя из потребностей и возможностей группы; осуществляется посттренинговое сопровождение участников: обсуждение возможности использования полученных знаний, анализ сложных ситуаций, индивидуальное консультирование.
Таким образом, для того чтобы быть успешным руководителем требуется постоянно повышать свою квалификацию, получать новые навыки, знания и инструменты работы.
|
