|
Сегодня побеждает тот, кто владеет информацией. И если вы потом и кровью, по крупицам собрали и структурировали ценный опыт (технологии, регламенты, описания бизнес-процессов), позаботьтесь о том, чтобы сведения не ушли к конкурентам. Самое простое – взять с сотрудников Подписку о «Неразглашении коммерческой тайны» или включить этот пункт в Трудовой Договор. Но наше Законодательство несовершенно, а в каждой компании собственное представление о составляющих коммерческой тайны. Иногда пытаются использовать «Правила внутреннего распорядка», пункты которого могут содержать элементы самодурства на грани конфликта с КЗоТ и Конституции РФ («мы не носим костюмы серого цвета», «на столах запрещено нахождение чашек для кофе», «обед не должен быть дольше 30 мин» или «сотрудникам запрещается обсуждать уровень серых зарплат других сотрудников»). Рассмотрим составляющие «секретной» информации. Так выглядит стандартная группировка «секретной» информации в компаниях:  Я бы разделила все циркулирующие потоки информации на ДЕСТРУКТИВНЫЕ (не наносящие прямого ущерба при разглашении) и КОНСТРУКТИВНЫЕ (напрямую бьющие по стабильности бизнеса). К деструктивным я отнесу: уровни зарплат. Если зарплата «Белая», функционал сотрудников пропорционален денежному вознаграждению, в компании существует здоровая корпоративная культура общения, соц.пакет или хотя бы нематериальные бонусы – «бенефиты», карьерный рост, наставничество – никаких конфликтов от знания суммы оплаты коллег не возникнет. Часто дис баланс и провоцирование нездоровой среды вносится самим собственником компании, вторгающимся в оперативные процессы (согласитесь, всё-таки это задача наёмного ТОР-менеджера). контакты клиентов. Любой юрист скажет, что контакты не являются коммерческой тайной – да здравствует интернет. Но толковый коммерсант отметит при этом: «Если ваши клиенты довольны системой обслуживания, поддержки клиентов, довольны прибылью, которая им даёт ваша продукция – ни один клиент не уйдёт от такого поставщика».
Чаще всего в компаниях отсутствует культура безопасности в целом. Например, существует некое лицо (бывший сотрудник милиции, ФСБ и проч.) которого взяли на работу из-за его «связей». В задачи этого лица может входить: проверка истории компаний-контрагентов; проверка личной информации новых сотрудников; прочие «секретные» поручения владельца компании. Дилетантство. Ведь «связи» нужны именно тогда, когда бизнес компании не совсем официальный или Продукт компании приходится проталкивать на рынок, компания в силу хаоса системы сбыта не имеет гарантированный поток растущей прибыли, вынуждена уходить от налогов (это называют «оптимизацией»), при этом сотрудники получают не 100% «белую» зарплату (к счастью, в последнее время таких компаний становится всё меньше и меньше). Я же всегда пропагандирую инструменты естественной СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ:  сбытовая политика. Чаще всего это система прайс-листов для разных категорий клиентов (мелкий-средний-крупный опт + VIP). Примерно в около трети компаний на различных рынках (по моей оценке) сейчас менеджеры «привязаны» к планам по ПРИБЫЛИ. Встаёт вопрос: «Если менеджер при такой схеме влияет на уровень прибыли наценкой по заказу, которую он получает после согласования уровня индивидуальной скидки – то не логичнее ли руководству компании попросту разработать пакет сбытовых условий (коммерческих предложений)? В которых и будет заранее «зашита» шкала скидок в зависимости от выбираемого объёма и прочих условий клиента?» При таком подходе ваши менеджеру будут замотивированы уже на отгрузку, прекратится беготня к начальнику «А можно я дам дополнительный % скидки клиенту, он такие обещания классные даёт!» Не создаются ли риски «Ах, менеджеры знают какая прибыль, наценка у компании» в непросчитанной зараннее системе сбыта?
И ещё одна системная недоработка, которую вижу в большинстве компаний (я – бывший коммерческий директор, сейчас работаю на проектах Реструктуризации систем продаж на контрактной основе. Каждый такой проект длится от 1 до 3 месяцев). Отсутствие отдельно выделенной аналитической коммерческой функции. Кто обычно отвечает за формирование и корректировку прайс-листов? Правильно: начальник отдела продаж или коммерческий директор. В лучшем случае привлекают маркетолога, заставляя его сделать словесный конкурентный анализ. А эффективнее эти «закрытые» секретные функции возложить на отдельное подразделение коммерсантов-аналитиков. Которые спокойнее реагируют на цифры с большим количеством нулей, в отличие от менеджеров. И не склонны делиться такой информацией с другими лицами в силу своей ментальности. Кроме того, если сбытовые условия под каждого клиента верстаются «на коленке» самими менеджерами путём беготни к начальнику отдела (а менеджеры люди общительные и менее сознательные, чем ТОР-менеджмент)– конечно коммерческая информация будет спокойно распространяться. Отдельно хочется дать конкретный совет по защите уникальной информации (ноу хау). Это конкретные успешные «фишки», которые не использует ни один ваш конкурент. Это продукт деятельности мозга самых лучших сотрудников – генераторов. Вот именно утечку такой информации и необходимо блокировать. Знать её могут только ТОР-менеджеры и верховное руководство. Используем принцип распределения: каждый участник знает только свою часть от общей системы информации (по этому принципу я строю работу своей консалтинговой компании). Даже если конкурент скачает эту кусочную информацию, например, подкупив ТОР-менеджера или переманив его к себе на работу – без остальных элементов секретной системы он не сможет воспользоваться в полной мере своим приобретением (как в шпионских фильмах – часть записки с секретным кодом есть, а вторая недоступна). Не храните тщательно прописанные инструкции в открытом доступе. Вводите уровни разграничения доступа к информации. А самая главная защита – отслеживайте вовремя структурные изменения на вашем рынке, опережайте конкурентов по новым идеям. И тогда никакая утечка информации будет не страшна вашему бизнесу!
|
