|
Ответьте на вопрос: насколько хорошо работает ваш клиентский сервис? На года или десятилетия остаются с вами ваши клиенты? Какие впечатления остались у них от общения с аккаунт-менеджерами вашей компании? И насколько вы сами довольны работой клиентского отдела?  Рассмотрим такую ситуацию. Вы хотите получить большой заказ и заключить договор с клиентом на годовое обслуживание. Как клиент оценивает вас и вашу компетентность на первых порах? По портфолио, личным встречам, коммерческим предложениям и идеям.
Вы демонстрируете свое агентство как бренд, уверяете клиента в своей компетентности. На вашем корпоративном сайте описаны миссия и ценности: удовлетворении потребностей клиентов путем создания качественного продукта. Чтобы завоевать клиента агентство старается предстать в лучшем виде: проводится большая предварительная работа, ярко презентуются идеи. Руководство пристально следит за ходом событий, и часто само вовлекается в процесс. И вот клиент оценил и вас (портфолио), и ваш потенциал (творческие идеи) и ваши финансовые запросы (коммерческое предложение). Клиент сделал выбор, заключил контракт. Отшумели фанфары, началась рутина. Внимание руководства ослабевает, оно занимается новыми проектами, новыми завоеваниями. Проект из разряда new business переходит в разряд “текущих” под контроль клиентского отдела. А следует ли клиентский отдел миссиям и ценностям агентства? Способны ли аккаунт-менеджеры в своей ежедневной работе выдавать качественный сервис, который является неотъемлемой частью качественного продукта? В результате в процессе работы над проектом происходит следующее: агентство не выдерживает заявленных сроков; забывает о деталях договоренностей в результате промежуточных встреч и телефонных переговоров; не сразу или вообще не реагирует на просьбы, предложения, письма клиента.
Клиент пребывает в неведении, на какой стадии находится проект. Статус работ ему высылают не регулярно, а только по его запросу. Гневному запросу. Надо помнить, что в текущей деятельности клиент также оценивает компетентность агентства через работу клиентского отдела: хорошо ли отлажена информационная структура? системно ли проводится отчетность по проекту? удовлетворяются ли все его пожелания и корректировки? комфортно ли ему взаимодействовать с менеджерами?
На этапе осуществления проекта 95% успешности зависит от качества клиентского сервиса. И чем долгосрочнее проект, тем выше риски снизить качество или даже потерять клиента. При четко разработанной системе клиентского сервиса, со структурой и регламентами, эти риски снижаются. В результате агентство получает лояльных существующих клиентов, большую вероятность повторных заказов. Ценность долгосрочного сотрудничества с клиентами высоко оценивается среди потенциальных клиентов – начинает работать система рекомендаций. Теперь агентство уверенно, что все усилия, направленные на победу в тендере «не разобьются о быт» клиентсткого сервиса, и будут успешно воплощены. Как организовать эффективную и бесперебойную работу клиентского сервиса? Для этого необходимо выстроить систему регламентов и стандартов работы под руководством директора по работе с клиентами, который призван контролировать и корректировать данную систему. Но даже при четко организованной и регламентированной системе встает самый острый вопрос – вопрос кадров. Где взять профессиональных аккаунт-менеджеров, способных неутомимо и кропотливо вести проект от начала и до конца, не забывая при этом развивать клиента, находить новые возможности для сотрудничества? Каждый руководитель клиентского отдела рано или поздно встает перед проблемой набора новых менеджеров. Профессиональные менеджеры, которых ты уже обучил навыкам работы, уходят в декрет, мигрируют в другие агентства, переходят на руководящие должности. Где взять новеньких, пусть без большого опыта, но с необходимыми знаниями своих обязанностей и умением работать с клиентами? Кадровые сайты переполнены резюме, где начинающие менеджеры пытаются подать себя с выгодной стороны, зачастую преувеличивая свои заслуги. На деле выясняется, что работал такой менеджер в небольшом агентстве, где его главной функцией была переадресация писем от клиента подрядчикам и наоборот, где не было ответственности за результат, где не было корпоративной культуры. То есть, надо учить его с нуля. А чтобы из них получилось что-то толковое, необходимо время. Драгоценное время, которое нужно красть у клиента. В наших вузах, как правило, искусство менеджера по работе с клиентами преподают теоретики. Я не против теории, но любая теория должна подкрепляться практикой. Менеджер должен знать свои главные задачи и функции, должен понимать как организован процесс и его место в этом процессе. Элементарные правила общения с клиентом и подрядчиками, основы документооборота, первичные знания об агентской комиссии (подсчет НДС в том числе), этика электронной переписки и многое другое должно быть отработано на практике в процессе обучения, а не является главным обучающим моментом при поступлении на работу. И тогда любой менеджер, с опытом или без, может безболезненно для всех участников входить в отлаженную систему клиентского отдела и служить своей главной задаче – обеспечивать качественный сервис.
|
