Система наставничества наиболее эффективна для адаптации в компании новых сотрудников. Четыре критерия позволяющие определить финальную точку в этом процессе.

Руководители и HR-специалисты понимают, что для компании и отдела по работе с персоналом выгодно построить процесс передачи знаний так, чтобы новые сотрудники проходили обучение без отрыва от работы. Наставничество – один из способов решить эту задачу. В компаниях стремятся его наладить, поручая более опытным коллегам обучение новичков. Однако нередко появляются вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, где черта, пройдя которую наставник может выпустить подопечного из поля внимания? В какой момент он может считать выполненной свою задачу?

Чтобы определить финальную точку в процессе обучения и адаптации новых сотрудников, следует ориентироваться на четыре критерия:

• Первый критерий – время. Он подразумевает, что если длительность наставничества рассчитана на один, три или шесть месяцев, то наставник взаимодействует с подопечным непосредственно в этот период.
• Второй критерий – навыки и знания. Поводом для прекращения наставничества становится момент, когда наставляемый овладевает требуемыми знаниями, умениями и навыками. Уровень достижения определяют с помощь оценочных процедур.
• Третий критерий – результат. В этом случае решение о прекращение наставничества принимают тогда, когда подопечный достигает ожидаемых от него бизнес-результатов. Как минимум – выхода на производительность.
• Четвертый критерий – психологическая готовность. Это момент, когда ученик чувствует себя уверенным и готовым действовать самостоятельно. И может прямо об этом сказать. Об этом последнем критерии редко задумываются в корпоративной среде. И, возможно, он станет открытием и для вас.
  

В 80% организаций время – единственный критерий. Финальный экзамен, если даже он есть, остается формальностью. И его результаты не влияют на продолжительность процесса. Сотрудника либо в любом случае отпускают работать самостоятельно, либо увольняют.

Если в компании система грамотно построена и 90% новых сотрудников, прошедших наставничество, к концу установленного срока реально готовы к работе – такой подход оправдан. В другой ситуации организация несет убытки.

Почему недостаточно ориентироваться только на время

В одном из банков система наставничества, нацеленная на подготовку новых операторов, выглядела так: к каждому новичку прикреплялся опытный сотрудник, который в течение двух недель обучал его, показывал, рассказывал и отрабатывал с ним все необходимое. По окончании срока проводилось тестирование, и оператор приступал к самостоятельной работе. Однако объективно 60% сотрудников не в полной мере были к этому готовы. Руководитель при этом полагал, что две недели – достаточный срок для освоения базы, а дальше сотрудники должны нарабатывать практику самостоятельно и не отнимать время у опытных коллег, у которых есть своя работа.

Когда грянул кризис, в компании стали больше внимания уделять эффективности и работать над ориентацией на клиента. Не удивительно, что наибольшая доля неудовлетворенных клиентов приходилась на новых сотрудников, работающих меньше двух месяцев. Кроме того, совершая ошибки, они затягивали процедуры и задерживали коллег, отвлекая их вопросами и просьбами о помощи. Изменить ситуацию позволили два решения: пересмотр программы вводного обучения и продление поддержки со стороны наставника до трех месяцев для тех операторов, результаты тестирования которых были ниже требуемых.

Логично, что одного временного критерия недостаточно. Поэтому многие компании сочетают критерии «время» и «уровень знаний» или критерии «время» и «результат». Если формальный срок наставничества завершился, а сотрудник еще не достиг требуемого уровня, ментор продолжает его обучение в течение еще какого-то периода. Но при этом мало кто предусматривает обратную ситуацию, когда сотрудник достигает результата ранее установленного срока. А ведь это еще одна возможность для оптимизации процесса.

Как работа на результат делает систему обучения гибче

Рассмотрим наставничество в розничном магазине. Магазин большой, продавцов много, поэтому есть выделенный ментор, задача которого натаскивать новичков по готовой программе: 40 минут обучения каждый день в течение одного месяца. Чтобы максимально отработать необходимые навыки, наставник проходил весь процесс со всеми новыми сотрудниками. А если было необходимо, продолжал обучение после окончания основной программы.

При этом аудит показал, что часть новобранцев приходит с хорошим опытом или просто быстрее остальных усваивает материал. И работать с ними целый месяц нет необходимости. Чтобы не затягивать процесс и допускать к самостоятельной работе тех, кто уже готов, мини-экзамен стали проводить в магазине не в конце срока, а каждые десять дней. Это нововведение также позволило наставнику точнее адаптировать обучение к особенностям отдельных сотрудников и больше внимания уделять тем, кому это требуется. В итоге система стала гибче и прицельнее. И это отразилось на результатах: снизилась текучка и выросло качество персонала.

Встречаются варианты таких систем наставничества, где отсутствует временной критерий. Наставник и наставляемый взаимодействуют до момента достижения результата. Такой подход наиболее популярен в работе с резервистами. Его преимущество в том, что сотрудник приступает к работе только тогда, когда у него действительно его для этого все необходимые знания, навыки и он подтвердил, что может достигать результата с определенным уровнем качества.

Однако и здесь есть свой подвох! Есть четвертый критерий – психологическая готовность сотрудника к работе. Если специалист не чувствует внутренней уверенности и готовности к автономной работе, риск ошибок остается. К сожалению, в бизнесе об этом мало кто задумывается.

Почему недостаточно просто дать сотруднику нужные навыки

Еще один пример из практики: в компании открывается новый филиал, на должность директора руководство решает назначить одного из резервистов. При оценке необходимых знаний и навыков он показал лучшие результаты. Формально он был абсолютно готов к новой должности. При этом сам сотрудник отнесся к решению руководства без энтузиазма. Отказывался, ссылаясь на незавершенные проекты, требующие его присутствия. Говорил о том, что есть более подготовленные кандидаты, а он лучше еще год посвятит наращиванию компетенций. И так далее. HR и руководитель посчитали его отговорки проявлением скромности, ведь по всем формальным признакам он готов. И его назначили на должность. Так сказать, по-дружески помогли подняться на новую ступень.

Первое время ничто не предвещало беды. Новоиспеченный директор отлично справлялся со своими обязанностями: выполнял планы и радовал результатами. А через три месяца он оказался в клинике неврозов… Не справился с уровнем стресса и внутреннего напряжения. Компания была вынуждена оперативно искать замену, а сам «готовый директор» еще долго лечился и восстанавливался.

Понятно, что не всегда цена ошибки так высока. Тем не менее этот пример иллюстрирует, насколько важна внутренняя готовность человека. И ее не стоит упускать из виду. При подготовки парашютистов, например, этот критерий вообще является ключевым. Инструктор будет заниматься с учеником – объяснять, страховать, разбирать технику на земле – сколько угодно раз пока студент не скажет: «Я не боюсь прыгнуть сам». И только после этого инструктор допустит человека к самостоятельным прыжкам.

Поэтому, определяя момент завершения работы наставника и его подопечного, помните о всех четырех критериях. Учитывайте, что разным людям требуется разное время на подготовку. Не передерживайте быстрых и поддерживайте менее шустрых новичков: дайте возможность финишировать им в разное время. Отдавайте себе отчет в том, что важно не только формальное подтверждение готовности наставляемого: итоги экзаменов и формальные результаты. Не менее важна его внутренняя готовность.

Источник: E-xecutive