|
Мировая статистика гласит: лишь 30% проектов по внедрению информационных систем заканчиваются успешно. Остальные либо выходят за рамки отведенных сроков, либо требуют все новых финансовых вложений. Или система оказывается никому не нужной, бесполезной. В этом материале перечислены 7 главных правил, следование которым приведет к успеху.  Неудачные проекты очень похожи один на другой. Они, как будто копируют друг друга, проигрывая один и тот же сценарий. Многолетние наблюдения за порочной практикой побудили меня написать несколько правил для руководителей компаний, которые помогут им избежать наиболее типичных ошибок при осуществлении автоматизации управления предприятием. Они одинаково хорошо подходят для проектов автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления производством и других областей корпоративного управления.
Нужно подчеркнуть, что эти советы адресованы, прежде всего, высшему руководству организации, то есть, собственнику или генеральному директору компании, которые выступают «заказчиками» изменений в области корпоративного управления, и, в том числе, создания автоматизированных систем. Неправильное понимание лицами «высшего эшелона» своей роли в таких проектах является основной причиной неудач подобных начинаний. Первое. Определите цель проекта Согласно данным той же статистики, семьдесят процентов неудачных проектов стали таковыми вследствие неопределенности их целей. Другими словами, изначально не был четко определен конечный результат. Пример из практики. Руководитель службы информационных технологий одного крупного холдинга получает от генерального директора задание внедрить автоматизированную систему для обеспечения верхнего уровня корпоративного управления оперативной и достоверной информацией. Руководитель ИТ-службы в поисках программного обеспечения, подходящего для решения поставленных задач, обращается к консультантам. На наш вопрос о том, какие проблемы побудили руководство компании к внедрению автоматизированной системы, дается следующий ответ: отсутствие единого формата представления данных управленческого учета; отсутствие регламентов формирования управленческих отчетов; отсутствие единой информационной среды.
Совершенно ясно, что первые две «проблемы» не имеют отношения к автоматизации, а последняя не является проблемой, поскольку наличие «единой информационной среды» само по себе никакой практической пользы не представляет. Ознакомление с реальным положением дел в компании привело к пониманию, что существует проблема делегирования полномочий руководителя корпорации менеджерам бизнес-подразделений. Она должна решаться с помощью контроллинга, основанного на регулярном планировании и управленческом учете, а также правильной мотивации менеджеров. Другими словами, речь должна идти в первую очередь о постановке процессов управления на корпоративном уровне, и только после этого – об автоматизации этих процессов. Поняв это, руководители компании сэкономили немало денег, отказавшись от бессмысленной автоматизации. Глубокое осмысление целей проекта может привести к отказу от его осуществления или перенесению его сроков в связи с пересмотром приоритетов. Цели автоматизации необходимо формулировать не в терминах технических преимуществ, а с точки зрения интересов бизнеса. Они могут определяться, например, таким образом: сокращение запасов на складе за счет более точного планирования производства и закупок; сокращение дебиторской задолженности, за счет информационного обеспечения работы с дебиторами; выполнение большего числа инвестиционных проектов за счет исключения рутинных операций, выполняемых квалифицированными менеджерами.
Такое определение целей позволит вам понять, зачем вы этим занимаетесь, сколько вы готовы заплатить за решение этих проблем и, что очень важно, получить критерии успеха проекта, по которым можно оценивать конечные результаты. Второе. Откройте проект Внедрение автоматизированной системы – это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначается руководитель проекта. Пример из практики. Руководитель одного крупного банка дает поручение менеджеру финансового управления заняться внедрением системы бюджетирования. Несмотря на то, что с момента «назначения» прошло уже больше года, назначенный менеджер не понимает какие у него полномочия в связи с этим поручением, каких результатов и в какие сроки от него ожидают. Проект вроде бы существует, но дело не движется. Другими словами, нужно ясно понимать, что проект – это полноценная организационная структура, временно созданная внутри организации для достижения вполне определенных целей. Назначенный генеральным директором руководитель формирует команду проекта. В нее должны войти руководители подразделений и специалисты, заинтересованные в конечном результате и компетентные в предметной области проекта. Так, если внедряется система бюджетирования, то команда проекта составляется из руководителей и специалистов финансовой и ИТ-служб, а также представителей производственных и сбытовых подразделений. Руководителем проекта должен быть менеджер, занимающий в организационной структуре предприятия положение более высокое, чем любой член команды проекта. Третье. Обеспечьте проект ресурсами Основные ресурсы – это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта. Оценка необходимых ресурсов – непростая задача, и все же на этапе обоснования проекта важно понять, какой бюджет считается приемлемым на развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной системы. Дело том, что решение любой задачи – это треугольник: деньги – время – результат. Если точно определен желаемый результат, то можно рассчитать время, необходимое для его достижения, и бюджет. Если же нет четкого представления, что является «хорошим результатом» (то есть, не определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачу в таком виде: какого максимального управленческого эффекта можно достичь, если проинвестировать определенную сумму на постановку процессов управления и внедрение информационных технологий? Кроме того, важно выделить часть рабочего времени людей, занятых в проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. Иначе «текучка» погубит дело. Широко распространенная практика такова, что сотрудникам поручают заниматься внедрением новой системы управления «факультативно». Поскольку основная их нагрузка при этом не снижается, то к дополнительной работе они относятся либо как к «хобби», либо как к досадной обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение является вполне закономерным, ведь руководство компании, поручив им неоплачиваемую дополнительную работу, продемонстрировало собственное отношение к ней, как к чему-то второстепенному. Управление человеческими ресурсами проекта предполагает бюджетирование времени исполнителей. Учет фактически потраченного времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для правильной оценки затрат на осуществление проекта. Четвертое. Позаботьтесь о мотивации Мотивация – ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть большие премии за успешное внедрение системы. Чаще всего внедрение новой системы управления способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого склада рассматривают работу как средство повышения своего интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую ценность для любого дела, связанного с инновациями. Руководителю, формирующему «команду проекта» важно правильно понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний, достижение новой высоты в профессиональном росте. Пятое. Поддержка руководства Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что внедрение автоматизированной системы – это дело только ИТ-службы, то ничего хорошего из этого не выйдет. Внедрить информационные технологии – значит не просто установить программы на рабочие места. Такие проекты связаны с изменением рабочих и управленческих процессов, перераспределением ответственности и полномочий. Эти изменения часто вступают в конфликт с интересами тех или иных руководителей подразделений и сотрудников. В результате начинается саботаж или открытое противодействие изменениям. Поэтому руководитель организации должен ясно показать «на чьей он стороне» и, в случае необходимости твердой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку «команде проекта». Шестое. Разбейте проект на этапы Длительный проект лучше всего «разрезать на куски», и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Очень важно определить, что должно стать результатом каждого этапа проекта. Так, например, если речь идет о создании автоматизированной системы бюджетного управления, рекомендуется последовательность этапов, представленная на рисунке. Переходить к очередному этапу можно только после выполнения трех условий: команда проекта выработала единое понимание результатов этапа; это понимание оформлено в виде документа; результаты этапа приняты заказчиком, то есть руководителем предприятия.
Такой подход позволяет контролировать риски проекта, двигаясь поступательно к намеченной цели. Седьмое. Управляйте целями и ожиданиями Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращаться «к истокам» и критически рассматривать все исходные предпосылки. И последнее. Нужно иметь мужество закрыть проект, если становится ясно, что он зашел в тупик. Руководитель проекта, выступивший с инициативой о прекращении безнадежного проекта заслуживает поощрения, как ответственный менеджер, предотвративший бесцельное расходование средств предприятия.
|
