 Преданность и настоящая лояльность к компании – явления сегодня довольно редкие. Но некоторые компании до сих пор предпринимают попытки «придать» работе больше стабильности. Основатель Linked In Рид Хоффман и предприниматели Бен Касночча и Крис Йе решили рассказать в книге The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, как добиться лояльности со стороны сотрудников, а также о том, почему сотрудников лучше ассоциировать с эффективность спортивной командой, а не с семьей. Позиционирование компании как семьи создает у сотрудников ложное ощущение "пожизненных отношений и сильной причастности", пишут они. Если в компании происходят увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят. Вот что на эту тему пишут Хоффман, Касночча и Йе: "В семье родители не могут "уволить" детей. Представьте себе ситуацию, что кто-то отказывается от своего ребенка, потому что он ошибся или сделал что-то не так. Немыслимо, правда? Но примерно это получается, когда генеральный директор компании описывает отношения в команде как семейные, а потом увольняет людей. В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели. Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного. Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде - лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха". Как отмечают авторы, аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны "семейные" вещи, вроде сочувствия, признания и уважения. Авторы рассказывают о том, как нужно строить продуктивную команду и правильные отношения в ней. Для этого можно установить определенные промежутки времени пребывания в должности. Хоффман, Касночча и Йе различают три периода (или уровня). Ротационный. Здесь довольно мало персонализированного отношения к сотруднику, поскольку речь идет о позициях, на которых специалистов легко заменить. Период может занимать от года до трех лет, проведенных в компании: когда приходит новый сотрудник или недавний выпускник и погружается в культуру. Также в ротационном периоде всегда находятся специалисты, должность которых не предполагает карьерного продвижения. Трансформационный. После него сотрудник может получить повышение в компании - или сменить компанию, чтобы получить его уже на новом месте. Период предполагает, что сотрудник работает в компании уже от двух до пяти лет. Его карьерные цели обговариваются с ним один на один. По их достижении он, вероятнее всего, либо переходит на новый уровень, либо в другую компанию. Фундаментальный. Тот самый новый уровень. Сотрудник уже тесно связан с основными ценностями компании, это можно сравнить с браком. Обе стороны (сотрудник и компания) ожидают от этих "отношений" постоянства и упорной работы. Как отмечают авторы книги, топ-менеджеры компании в идеале должны находиться на этом уровне. По мнению Хоффмана, Касноччи и Йе, менеджеры в компании не обязаны поддерживать абсолютно все ценности и устремления каждого из сотрудников, но они обязаны уважать всех. Переход с уровня на уровень предполагает, что со временем ценности компании и ценности сотрудника практически полностью "наложатся" друг на друга, образуют, можно сказать, практически одно целое. Создав такую общность с помощью трех этих уровней, компании будут иметь возможность "инвестировать в развитие на долгосрочную перспективу, не жертвуя при этом гибкостью, адаптацией и приспособляемостью". Примерно по этому принципу работают профессиональные спортивные команды, пишут авторы.
По материалам RB.ru
|
