Плетутся сети. Аптечные

Многие российские аптечные сети в развитии делают ставку на наращивание объема и снижение издержек. Но стать лидером отрасли такая стратегия не позволит.

Как показывает мировой опыт, сегмент сетей в перспективе может занять порядка 60% национального рынка, им необходима эффективная и соответствующая их потенциалу стратегия.

Выбор оптимального местоположения аптек

Ключевым стратегическим фактором развития сетей является размещение аптек с учетом качества локализаций. Оборот лучших по расположению аптек в крупном городе может превышать среднегородской уровень в 2-3 раза, а порой и больше. Дифференциация прибыли может быть еще более значительной.

Наилучшими по маркетинговым и финансовым характеристикам являются в большинстве случаев аптеки с высокой "проходимостью": расположенные в деловых и торговых центрах, транспортных узлах и т.п. Наряду с большим количеством посетителей важность пешеходного трафика (проходимости) определяется еще и тем, что в таких аптеках выше доля посетителей с высокой покупательской активностью.

Элитные районы проживания также могут выступать в качестве стратегически важных мест размещения точек сети, как с точки зрения финансовых показателей, так и с точки зрения имиджа сети.

С другой стороны, следует также учитывать, что сети не обладают серьезными преимуществами по сравнению с одиночными аптеками на малоемких и нишевых сегментах рынка – в частности, в спальных районах с относительно невысокой платежеспособностью населения. В таких сегментах решающую роль приобретает способность гибкого приспособления ассортимента и цен к специфике местного спроса, однако, в решении этих задач сетевая форма бизнеса не имеет преимуществ, напротив, слишком разнообразный ассортимент снижает эффективность сети.

В настоящее время большинство аптечных сетей имеет разнородные и в среднем – посредственные маркетинговые параметры расположения своих точек. Для большинства таких сетей оптимальная стратегия – реструктуризация: постепенная продажа (например, в форме выкупа менеджментом этих аптек) части худших по расположению аптек, “не вписывающихся” в сетевую модель бизнеса, и направление высвободившихся ресурсов на решение важнейшей стратегической задачи крупной сети: поэтапного обеспечения присутствия во всех/большинстве наиболее привлекательных локализаций города. Иначе в перспективе финансовая база роста будет хуже, чем у конкурирующих сетей.

Следует также учитывать, что уже в среднесрочной перспективе 3-5 лет сетям, претендующим на устойчивое развитие, необходимо будет решительно выходить за рамки одного/нескольких городов и формировать многорегиональные сети, насчитывающие многие сотни (а в перспективе – и тысячи) аптек.

Развертывание такой стратегии помимо выбора оптимальных локализаций в рамках города должно также опираться на сравнительный комплексный анализ маркетинговой привлекательности городских агломераций: емкости аптечного рынка, платежеспособности населения, плотности проживания и т.д.

Продвижение сетевого бренда

Первостепенное значение для сети, претендующей на лидирующую позицию, имеет раскрутка сетевого брэнда: это инструмент как обеспечения лояльности посетителей на остроконкурентном рынке, так и позиционирования цены на более высоком уровне.

Вместе с тем, при раскрутке брэнда необходимо учитывать:

• “пороговый” эффект затрат на рекламу: для обеспечения действенности реклама должна быть достаточно интенсивной/дорогостоящей. Поэтому для небольшой сети (меньше ~10 аптек) как правило затраты на активную раскрутку сетевого брэнда превышают возможный положительный стоимостной эффект от рекламы.
• для сетей с преобладанием "непроходимых" аптек раскрутка брэнда значительно менее эффективна: количество дополнительных высокодоходных посетителей, которое может быть привлечено в них посредством брэнда, относительно невелико.

Таким образом, стратегия активной раскрутки сетевого брэнда эффективна в основном для крупных (хотя бы в будущем) сетей хорошо расположенных аптек.

Ассортимент и сервис

Раскрученному брэнду должны соответствовать хороший ассортимент и сервис, желательно также, чтобы они были стандартными/узнаваемыми – это не менее важно, чем фирменный стиль экстерьера и интерьера.

Для каждого города оптимальные сетевые стандарты ассортимента и сервиса необходимо вырабатывать индивидуально, на основе анализа конкурентной среды. Например, в Москве можно уже говорить о том, что элементом стандарта сервиса лучших сетей становится самообслуживание – что пока отнюдь не характерно для других городов. "В среднем" для большинства крупных российских городов можно рекомендовать следующие ориентиры:

• устойчивое поддержание в каждой аптеке ассортимента не менее 2 000-3 000 позиций, значительное количество парафармации (ее доля в обороте может колебаться в зависимости от формата торговли от ~20 до 40-60%).
• наличие дорогостоящей (импортной, известных марок и т.п.) продукции.
• обеспечивающая комфортные условия посетителям площадь торгового зала (в зависимости от проходимости обычно не менее 40-60 кв. м).
• достаточное количество торгового персонала (в т.ч. при необходимости временного, на пиковые периоды) и кассовых терминалов: способность обеспечить даже в пиковое время очереди как правило не более 3-5 человек.
• высокую профессиональную квалификацию торгового персонала: в настоящее время это означает способность достаточно профессионально проконсультировать посетителей по выбору не только лексредств и БАДов с фармацевтической точки зрения, но и широкого спектра парафармацевтики, прежде всего, лечебной косметики, где посетители особенно часто нуждаются в консультации.
• высокую коммерческую квалификацию торгового персонала: способность как этически корректно стимулировать покупку дорогостоящих препаратов обеспеченными посетителями, так и тактично предложить недорогие синонимы/аналоги менее обеспеченным посетителям.

У сетей с разнородными аптеками единый для всех аптек ассортимент ведет либо к потерям оборота (в лучших аптеках не хватает "элитного" импортного ассортимента, в худших – наоборот, дешевых отечественных препаратов), либо к снижению оборачиваемости из-за чрезмерного расширения ассортимента. Поэтому для таких сетей целесообразна дифференциация управления ассортиментом:

• в "элитных" аптеках ассортимент должен быть на 80-90% единым и централизованно контролируемым, ориентированным на тщательное соблюдение охарактеризованных выше стандартов – наличие популярной (в т.ч. импортной, известных марок и т.п.) продукции, высокая доля парафармации.
• для прочих аптек ассортимент может в значительной степени (примерно на 50%) формироваться каждой аптекой самостоятельно с учетом ее специфики, которая для "спальных" аптек может быть весьма значительной. Как правило, должно быть достаточное количество дешевого ассортимента.

Удобный и по возможности стандартный характер должна иметь выкладка. Все (за исключением, возможно, небольшой группы наиболее популярных позиций импульсного спроса у касс) выложенные позиции должны быть четко разложены по категориям, обозначенным заметными и абсолютно понятными для обычных людей рубрикаторами. “Кучки” препаратов, сгруппированные по непонятному посетителям принципу, – это в большинстве случаев почти бесполезная растрата витринных площадей, поскольку посетитель дезориентируется и перестает реагировать на такие витрины.

Все большую важность приобретают в крупных городах и превращаются постепенно в стандартные следующие элементы сервиса сетей, претендующих на лидерство:

• сопутствующий сервис: единая справочная служба, служба резервирования, Интернет-сайт с ассортиментом и ценами.
• продленный (в наиболее оживленных местах – круглосуточный) режим работы.

Ценовая политика

Как правило, для однородной по качеству локализаций сети с раскрученным фирменным брэндом целесообразно:

• использовать создаваемую брэндом возможность устанавливать цены, более высокие по сравнению с аналогичными "нераскрученными" аптеками, по принципу "снятия сливок", т.е. установления цены, обеспечивающей максимальную рентабельность
• использовать единую систему ценообразования (как базовой цены на большинство позиций, так и системы скидок) в рамках каждого города (между различными городами в силу их специфики ценообразование может быть дифференцировано)

У сетей с разнородными аптеками сеть более эффективно разделить на 2 сегмента и для каждого сегмента проводить дифференцированную ценовую политику:

• для "элитной" части сети, включающей аптеки в локализациях с высокой проходимостью и "богатых" кварталах, обычно наиболее целесообразна единая цена и ценовая стратегия "снятия сливок".
• для прочих аптек сети, находящихся в посредственных локализациях, целесообразна децентрализованная ценовая политика, ориентированная на обеспечение ценовой конкурентоспособности относительно прямых местных конкурентов. При этом, однако, наличие раскрученного сетевого брэнда во многих случаев позволит удерживать цены несколько выше, чем у менее известных конкурентов.

Обычно целесообразно поддержание пониженной наценки на дорогостоящие (ориентировочно свыше $10-20) рецептурные препараты: это позволяет привлечь дополнительный контингент посетителей среднего уровня обеспеченности, с высокой чувствительностью к ценам. Однако наценка на дорогостоящие продукты "качества жизни" (средства для похудения, лечебная косметика и т.п.) может обычно сохраняться на достаточно высоком уровне.

Форма собственности

В некоторых регионах заметную роль среди аптечных сетей занимает государственная форма собственности. В принципе, как показывает мировая, да уже и российская практика, госсобственность неэффективна ни для аптечного сектора вообще, ни для аптечных сетей в особенности: это бизнес, требующий очень гибкого управления, активного привлечения инвестиций.

Поэтому успехи отдельных находящихся в госсобственности сетей можно отнести, главным образом, за счет таланта их конкретных руководителей, а также в отдельных случаях – за счет монопольного использования "административного ресурса", которое даже в России рано или поздно кончается. Неизбежной стратегической тенденцией является та или иная форма приватизации, и оптимальный вариант для государственной структуры, владеющей аптечными сетью, – ее своевременная продажа частным инвесторам до того момента, пока недостатки государственной формы собственности еще не успели негативно повлиять на развитие сети.