Часть 1 "Ключевые функции управленческого планирования"
Проблема: многие руководители согласны с тем, что планировать необходимо. Правда - не очень хорошо представляют себе, что именно нужно для этого делать. При этом в бизнес – среде существуют и разнообразные предубеждения против планирования. Но при растущей "турбулентности" рынка и событий отказ от планирования переводит компанию в "реактивный" режим, что неизбежно приводит к реализации поговорки: "Не ведёшь свою игру? Будешь играть в чужую". Бизнес "на способностях" становится опасен, нужны профессиональные технологии.
Содержание части 1:
-
Планировать, или - не планировать: типичные и неверные стереотипы бизнес - среды;
-
Как возникает "нехватка времени";
-
Какие задачи должно решать управленческое планирование.
Часть 2 "Запуск технологии управленческого планирования: стартовые процедуры"
Проблема: планировать и "строить планы" - действия очень разные. Планирование начинается с обзора текущей ситуации. А для этого необходим анализ фактов. При этом информации не то что достаточно, а часто даже больше, чем нужно. Но у руководителя нет "обзорного экрана", на котором можно было бы увидеть необходимое и сфокусироваться на нужных аспектах бытия. Информация обширна, но разрознена и многомерна. Увы – наш мозг плохо справляется с анализом и синтезом, если пытаться это делать одновременно. Но: без качественного анализа "синтезированный" план будет не более чем фантазией весьма на вольную тему….
Содержание части 2:
-
Как собрать все факты, замыслы и чаяния в "одно место";
-
Подходы к правильной структуризации информации для принятия решений;
-
Обеспечение эргономичной обстановки, необходимой для продуктивной работы.
Часть 3 "Разработка целей: профессиональная технология и типичные ошибки"
Проблема: всем известно, что для успешного управления необходимо правильно выбирать цели. Но разработка целей окружена большим количеством "идеологических" мифов. А неверные подходы порождают как бессмысленные траты ценных ресурсов, так и разочарования, конфликты, демотивацию и – в итоге – создают угрозу для самого существования бизнеса;
Содержание части 3:
-
Как правильно выбирать параметры цели, и – сколько их может быть;
-
Эффективное каскадирование целей в организационной структуре;
-
Анализ типичных ошибок целеполагания, и – какие проблемы это создаёт.
Часть 4 "Как обеспечить точность выполнения запланированных работ: декомпозиция"
Проблема: к сожалению, подходы к достижению целей часто ограничиваются расхожими перлами "Жизнь покажет", "Упрёмся – разберёмся", "Будем решать проблемы по мере их поступления" и тому подобным. Приводит же это к неверной оценке, как содержания работы, так и ресурсов для их завершения. Ведь начать можно гораздо больше, чем завершить… Мы попадаем в ловушку "Плохого интернета" - проекты реализуются слишком медленно, а часть из них просто "топится". В итоге мы получаем вовсе не то, что должны были, а – то, что сумели сделать. Но часто завершённые работы выполнены вовсе не в рамках "ТЗ", и - не дают эффекта…
Содержание части 4:
-
Как правильно выполнять декомпозицию работ;
-
Рекомендации по выбору уровней декомпозиции;
-
Виды декомпозиции и ловушки в процессе её выполнения.
Часть 5 "Между зелёным и квадратным: как расставить приоритеты для многомерных дел"
Проблема: проектов, задач и просто дел - великое множество. Внешние события и действия сотрудников компании постоянно создают ситуации, требующие реакции руководителя. Кроме вновь возникающих событий, есть и запланированные дела. И – вечный вопрос руководителя – чем уделить первоочередное внимание? И – как передать своё видение подчинённым?
Содержание части 5:
-
Признаки первоочередных задач – наивысший приоритет – и – что с ними делать?
-
Признаки задач, которые можно выполнять не сразу – и – как их не потерять?
-
Почему мы занимаемся текучкой вместо действительно важных дел?
Часть 6 "Как обеспечить ясность происходящего: визуализация выполнения работ"
Проблема: руководителю необходима возможность увидеть нужный ему участок работ в оптимальное для этого время. Но – часто мы закапываемся в детали и перестаём видеть "лес за деревьями". А иногда – наоборот: "лес" имеет слишком расплывчатые контуры и мы не понимаем, что твориться на той или иной "делянке"…
Содержание части 6:
-
Назначение технологии "сетевой график" и стоит ли противопоставлять ей Scrum;
-
Выгоды от применения сетевых графиков;
-
Проблемы внедрения сетевых графиков в повседневную практику.
Часть 7 "От замыслов к выполнению: строим мостик через прошивку календаря"
Проблема: то, что планы часто остаются "на бумаге", является одним из ментальных препятствий к использованию планирования в практике управления. Действительно – как "сказку сделать былью"? Почему возникает ситуация "Что толку планировать? Жизнь всё расно внесёт свои коррективы и всё расставит по местам"?
Содержание части 7:
-
Почему необходимо "прошивать" календарь и как это делать правильно;
-
Как обеспечить резервы для того, что нельзя предвидеть;
-
Цикл execution - что руководитель обязан "прошить" в первую очередь.
Часть 8 "Выход на капитанский мостик: осмысление пройденного, анализ текущего, прозревание будущего"
Проблема: как обеспечить должную гибкость планирования? Ведь любой план основан на прогнозах и предположениях, а жизнь – действительно – вносит свои коррективы. Как, с одной стороны, двигаться к намеченным целям, а с другой – не упустить оптимальную "точку" корректировки планов?
Содержание части 8:
-
В какое время и с какой регулярностью лучше "выходить на мостик";
-
Чем нужно заниматься "на мостике" и - сколько времени для этого выделить;
-
Как обеспечить подчинённых своевременными "ЦУ", чтобы не срывать им работу.
Каждый обучающийся делает за неделю 5 шагов:
-
Смотрит лекцию
-
Отвечает на вопрос Александра Фридмана
-
Оценивает ответы других обучающихся
-
Комментирует лучший ответ
-
Ранжирует комментарии
