Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента: Развитие практических навыков

Часть 1 "Ключевые функции управленческого планирования"

Проблема: многие руководители согласны с тем, что планировать необходимо. Правда - не очень хорошо представляют себе, что именно нужно для этого делать. При этом в бизнес – среде существуют и разнообразные предубеждения против планирования. Но при растущей "турбулентности" рынка и событий отказ от планирования переводит компанию в "реактивный" режим, что неизбежно приводит к реализации поговорки: "Не ведёшь свою игру? Будешь играть в чужую". Бизнес "на способностях" становится опасен, нужны профессиональные технологии.

Содержание части 1: 

• Планировать, или - не планировать: типичные и неверные стереотипы бизнес - среды; 
• Как возникает "нехватка времени"; 
• Какие задачи должно решать управленческое планирование.

Часть 2 "Запуск технологии управленческого планирования: стартовые процедуры"

Проблема: планировать и "строить планы" - действия очень разные. Планирование начинается с обзора текущей ситуации. А для этого необходим анализ фактов. При этом информации не то что достаточно, а часто даже больше, чем нужно. Но у руководителя нет "обзорного экрана", на котором можно было бы увидеть необходимое и сфокусироваться на нужных аспектах бытия. Информация обширна, но разрознена и многомерна. Увы – наш мозг плохо справляется с анализом и синтезом, если пытаться это делать одновременно. Но: без качественного анализа "синтезированный" план будет не более чем фантазией весьма на вольную тему….

Содержание части 2: 

• Как собрать все факты, замыслы и чаяния в "одно место"; 
• Подходы к правильной структуризации информации для принятия решений; 
• Обеспечение эргономичной обстановки, необходимой для продуктивной работы.

Часть 3 "Разработка целей: профессиональная технология и типичные ошибки"

Проблема: всем известно, что для успешного управления необходимо правильно выбирать цели. Но разработка целей окружена большим количеством "идеологических" мифов. А неверные подходы порождают как бессмысленные траты ценных ресурсов, так и разочарования, конфликты, демотивацию и – в итоге – создают угрозу для самого существования бизнеса;

Содержание части 3: 

• Как правильно выбирать параметры цели, и – сколько их может быть; 
• Эффективное каскадирование целей в организационной структуре; 
• Анализ типичных ошибок целеполагания, и – какие проблемы это создаёт.

Часть 4 "Как обеспечить точность выполнения запланированных работ: декомпозиция"

Проблема: к сожалению, подходы к достижению целей часто ограничиваются расхожими перлами "Жизнь покажет", "Упрёмся – разберёмся", "Будем решать проблемы по мере их поступления" и тому подобным. Приводит же это к неверной оценке, как содержания работы, так и ресурсов для их завершения. Ведь начать можно гораздо больше, чем завершить… Мы попадаем в ловушку "Плохого интернета" - проекты реализуются слишком медленно, а часть из них просто "топится". В итоге мы получаем вовсе не то, что должны были, а – то, что сумели сделать. Но часто завершённые работы выполнены вовсе не в рамках "ТЗ", и - не дают эффекта…

Содержание части 4: 

• Как правильно выполнять декомпозицию работ; 
• Рекомендации по выбору уровней декомпозиции; 
• Виды декомпозиции и ловушки в процессе её выполнения.

Часть 5 "Между зелёным и квадратным: как расставить приоритеты для многомерных дел"

Проблема: проектов, задач и просто дел - великое множество. Внешние события и действия сотрудников компании постоянно создают ситуации, требующие реакции руководителя. Кроме вновь возникающих событий, есть и запланированные дела. И – вечный вопрос руководителя – чем уделить первоочередное внимание? И – как передать своё видение подчинённым?

Содержание части 5: 

• Признаки первоочередных задач – наивысший приоритет – и – что с ними делать? 
• Признаки задач, которые можно выполнять не сразу – и – как их не потерять? 
• Почему мы занимаемся текучкой вместо действительно важных дел?

Часть 6 "Как обеспечить ясность происходящего: визуализация выполнения работ"

Проблема: руководителю необходима возможность увидеть нужный ему участок работ в оптимальное для этого время. Но – часто мы закапываемся в детали и перестаём видеть "лес за деревьями". А иногда – наоборот: "лес" имеет слишком расплывчатые контуры и мы не понимаем, что твориться на той или иной "делянке"…

Содержание части 6: 

• Назначение технологии "сетевой график" и стоит ли противопоставлять ей Scrum; 
• Выгоды от применения сетевых графиков; 
• Проблемы внедрения сетевых графиков в повседневную практику.

Часть 7 "От замыслов к выполнению: строим мостик через прошивку календаря"

Проблема: то, что планы часто остаются "на бумаге", является одним из ментальных препятствий к использованию планирования в практике управления. Действительно – как "сказку сделать былью"? Почему возникает ситуация "Что толку планировать? Жизнь всё расно внесёт свои коррективы и всё расставит по местам"?

Содержание части 7: 

• Почему необходимо "прошивать" календарь и как это делать правильно; 
• Как обеспечить резервы для того, что нельзя предвидеть; 
• Цикл execution - что руководитель обязан "прошить" в первую очередь.

Часть 8 "Выход на капитанский мостик: осмысление пройденного, анализ текущего, прозревание будущего"

Проблема: как обеспечить должную гибкость планирования? Ведь любой план основан на прогнозах и предположениях, а жизнь – действительно – вносит свои коррективы. Как, с одной стороны, двигаться к намеченным целям, а с другой – не упустить оптимальную "точку" корректировки планов?

Содержание части 8: 

• В какое время и с какой регулярностью лучше "выходить на мостик"; 
• Чем нужно заниматься "на мостике" и - сколько времени для этого выделить; 
• Как обеспечить подчинённых своевременными "ЦУ", чтобы не срывать им работу.

Каждый обучающийся делает за неделю 5 шагов:

1. Смотрит лекцию
2. Отвечает на вопрос Александра Фридмана
3. Оценивает ответы других обучающихся
4. Комментирует лучший ответ
5. Ранжирует комментарии