Часть 1 «Контроль: необоснованные надежды, а также психологические и технологические сложности применения»
Проблема: каждый руководитель знает о необходимости контроля. Но – по факту – именно на контроль времени – то и не хватает… Почему? Контроль сложен в применении для руководителя и неприятен – в процессе - для подчинённых. Поэтому – знаем, но – не применяем. Жизнь руководителя и так полна сложностями, чтобы ещё и самому целенаправленно их умножать. А последствия всегда можно свалить на плохих подчинённых и неблагоприятные обстоятельства.
Содержание части 1:
-
Анализ базовых причин, мешающих руководителю применять контроль;
-
Различия между контролем и мониторингом, и – типичные ошибки применения;
-
Роль контроля в формировании «векторной диаграммы» регулярного менеджмента.
Часть 2 «Контроль и/или доверие: как обеспечить результат и не обидеть подчинённых»
Проблема: во множестве источников написано, что руководитель должен доверять своим подчинённым. Кроме того, говориться, что доверие обеспечивает личностный рост сотрудников, повышает их производительность и формирует открытую корпоративную культуру. При этом руководитель видит, что без контроля нельзя обойтись. Как устранить противоречие между «должно» и «есть»? Как обеспечить результат при одновременном развитии ответственности подчинённых?
Содержание части 2:
-
Контроль и доверие: анализ возможных сочетаний и возникающей при этом культуры;
-
При каких условиях доверие действительно помогает развитию подчинённого?
-
На что опираться при выборе индивидуального соотношения доверия и контроля?
Часть 3 «9 естественных и типичных ошибок в применении контроля»
Проблема: руководитель в большинстве рабочих ситуаций руководствуется интуицией и опытом. То - есть, поступает так, как ему кажется правильным. Но интуитивные действия далеко не всегда бывают оптимальными. И, если руководитель – пусть и по незнанию – нарушает управленческую технологию, то неизбежно страдает точность работы корпоративного механизма. То, что руководитель «хочет, как лучше», вовсе не избавляет его от последствий неправильных подходов. Увы: мир реагирует на наши действия, но не учитывает наши намерения.
Содержание части 3:
-
Анализ причин, вызывающих «естественные» ошибки;
-
Изучение наиболее вероятных последствий «естественных» ошибок;
-
Понимание правильных профессиональных подходов к обеспечению контроля.
Часть 4 «Психология контроля: как обеспечить понимание и нейтрализовать ложь»
Проблема: в процессе использования компетенции «контроль» руководитель неизбежно сталкивается с эмоциями подчинённых. И – не только эмоциями, но и с их характером. Идеальных людей не бывает, каждый сотрудник обладает как положительными, так и отрицательными качествами. При этом мы оцениваем «хорошо» и «плохо» исключительно с точки зрения управленческих издержек. Так вот, подчинённые не всегда ведут себя адекватно и не всегда дают руководителю реальное описание рабочих ситуаций. А руководитель должен уметь получить «чистую» информацию вне зависимости от характера подчинённого.
Содержание части 4:
-
Анализ причин, повышающих вероятность появления недостоверной информации;
-
Признаки, позволяющие руководителю опознать некорректность отчёта о ситуации;
-
Методы повышения достоверности информации в процессе контроля и – не только.
Часть 5 «Каскадирующий контроль: как понять, что в действительности происходит на всех иерархических уровнях подчинённой структуры»
Проблема: руководитель, начиная уже с уровня «начальник отдела», вынужден узнавать о тех или иных ситуациях не со слов непосредственных участников событий, а на основании информации, полученной от руководителей групп, проектных команд, отделов и департаментов. Вы просто физически не можете быть везде. И, к сожалению, мы не всегда узнаём, как там на самом деле, а то, что нам считают нужным сообщить. Речь идёт уже не столько о дезинформации, сколько об интерпретациях и «подкрашивании» - по совершенно различным причинам.
Содержание части 5:
-
Можно ли «контролировать всё»? И – нужно ли?
-
«Человеческий фактор» - как перевести зло во благо?
-
Правильная фокусировка контроля: на что нужно обращать внимание?
Часть 6 «Контроль превентивный и контроль промежуточный»
Проблема: мы понимаем, что контроль должен применяться вовремя. А что такое – вовремя? Что называется – как правильно? В чём, кого и когда контролировать? Руководитель должен суметь пройти между параноидально избыточным контролем и попустительски недостаточным контролем. Если попытаться ответить на все вопросы одной фразой, то: контролировать нужно в тот момент, когда возможное вмешательство было бы наиболее оптимально. Как с точки зрения стоимости самих коррекций, так и последствий возможных изменений плана. Но весь вопрос в том, какие методики помогут заблаговременно увидеть «точки» оптимального контроля.
Содержание части 6:
-
Принципы проведения превентивного контроля и типичные ошибки руководителей;
-
Принципы проведения промежуточного контроля и типичные ошибки руководителей;
-
«Матрицы» для качественного анализа рабочих ситуаций и выбора «точек» контроля.
Часть 7 «Финишный контроль»
Проблема: руководитель, к сожалению, постоянно напоминает на одни и те же грабли. Сталкиваясь с неприятностями, он – конечно – на них реагирует. Но – редко уделяет время анализу причин этих самых неприятностей. Следствие: неприятности повторяются и размножаются. А руководитель с ними опять героически борется, декларируя, что в бизнесе иначе не бывает, и всего не предусмотришь. Но именно финишный контроль позволяет систематизировать проблемы и выявить причины их возникновения. Чтобы принять уже превентивные меры.
Содержание части 7:
-
Цели финишного контроля;
-
Оптимальный момент выполнения финишного контроля;
-
Как распределять ресурсы на все виды контроля и - что происходит в реальности.
Часть 8 «Координирование: как правильно сопровождать рабочие процессы»
Проблема: наверное, вы сталкивались с тем, что иногда сотрудник не обращается к вам, хотя это и необходимо. Вместо того, чтобы скоординировать с вами ситуацию, он либо сидит и ждёт, пока вы сами вспомните о нём, либо – наоборот – действует самостоятельно там, где этого совершенно не требуется. Или: сотрудник постоянно обращается к вам с вопросами, которые он – вроде бы – должен был бы решать сам. В чём причина таких симптомов? Неправильное использование компетенции «координирование». А часто – и непонимание её назначения.
Содержание части 8:
-
Как помочь подчинённым производительно работать с помощью координирования;
-
Как эффективно использовать обратную связь в процессе координирования;
-
Как постоянно развивать подчинённых, а также – кого, зачем и до какой степени.
Каждый обучающийся делает за неделю 5 шагов:
-
Смотрит лекцию
-
Отвечает на вопрос Александра Фридмана
-
Оценивает ответы других обучающихся
-
Комментирует лучший ответ
-
Ранжирует комментарии
