ПЕРВЫЙ ДЕНЬ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: КАК РАЦИОНАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ
Технология эффективной передачи заданий для качественного выполнения
ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ
Теория и жизнь: почему так - знаем, что надо, но не делегируем? Не надо стесняться слова "используем" из заголовка семинара. Это наша работа. Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?
Кто виноват в отсутствии нужных результатов? Обычно мы привыкли винить подчинённых, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам, и в дальнейшем мнение о бесполезности/невозможности делегирования уже удерживает руководителя от новых попыток "испытать счастье".
Стоит ли экономить время на делегировании? Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь весьма тезисным обсуждением, да ещё и "на ходу". За этим стоят как неосознанное стремление сделать всё быстрее, так и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги, увы, печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление.
Хочешь, чтобы было сделано хорошо - сделай сам? Известнейший управленческий апокриф - ложное по сути утверждение - отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение и гарантированно превращает руководителя в "бутылочное горлышко" для производительности структуры.
Можно ли делать работу за подчинённых? Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще - не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий - без форс-мажора - работу за подчинённого, совершает должностное преступление.
ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:
-
Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых
-
Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов
-
Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений
-
Методы профилактики и нейтрализации практики "возврата" подчинёнными уже полученных от Вас заданий
-
Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них
-
Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления
ВТОРОЙ ДЕНЬ
КОНТРОЛЬ И КООРДИНИРОВАНИЕ: КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАННОЙ РАБОТЫ
Технологии эффективного сопровождения действий подчинённых
ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ
Обеспечит ли нужный результат филигранное делегирование? Нет. Это необходимо, но - недостаточно. Ни один план - и, следовательно - ни одно делегирование как инструмент передачи работы на исполнение - не может учесть всего. В процессе работы всегда возникнут новые вводные или дополнительные вопросы.
Должен ли руководитель тратить время на "мелочи" и детально вникать в процесс выполнения?Нет. При условии, подчинённые профессиональны, мотивированы и располагают полномочиями для решения возникших неучтённых вопросов. В ином же случае нельзя вести себя так, как будто искомое уже произошло в надежде, что это его приблизит. Методы управления должны быть адекватны сегодняшнему уровню сотрудников.
Устраивает ли Вас квалификация подчинённых? Если задание поручено недостаточно профессиональному исполнителю, то проблемы неизбежны. Ответственность - за руководителем. Некорректно: "Они не умеют". Правильно: "Я не обеспечил обучение и внедрение".
Почему вместо результатов руководитель часто находит нечто иное? Проблема в отсутствии должного режима координации и контроля, а вовсе не в "плохих" сотрудниках. Не выделите время накоординирование и контроль? Займётесь доработкой и/или исправлением.
Контроль или доверие? Не следует выбирать между разными "координатными осями". Контроль - бесконтрольность, доверие - недоверие. Правильно: доверие и контроль. Подчинённые обижаются на контроль? Либо что-то не так разъяснено, либо они не признают легитимность Вашей власти. Вы боитесь их обидеть контролем? Возможно, что и Вами и подчинёнными неправильно понята "система координат".
ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:
-
Возможности выбора для оптимального режима координации хода работы
-
Принципы "бескровного" укрепления исполнительской дисциплины
-
Технологию кратного увеличения качества выполнения поручений
-
Методы повышения уровня ответственности подчинённых
-
Алгоритмы своевременной коррекции порученной работы
-
Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления
ТРЕТИЙ ДЕНЬ
РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ: КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ
Технология разработки и внедрения работающих "правил игры"
ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ
Насколько необходимы регламенты? Не научившись использовать регламенты в качестве своеобразных "усилителей" и "арматуры", вы рискуете погрязнуть в текучке, ценных указаниях инструктивного уровня и сверхплотном контроле. Ключевые аспекты работы надо формализовать, обеспечить единообразное понимание и отсутствие возможности для противоречивых истолкований.
В чём сложность использования регламентов? Регламенты часто не соответствуют реальному содержанию процессов, их не соблюдают и даже не изучают, сотрудники норовят импровизировать или "срезают углы", а то и, наоборот, показательно "тупят", начинают работать формально и в оправдание ссылаются на регламенты.
Чем мешают территориальные традиции? Мы исторически привыкли к правилу "три пишем, два в уме". Многие правила противоречивы, но мы ожидаем, что подчинённые компенсируют это чутьём и сметкой. Регламенты часто не соблюдают сами руководители, что считается нормой, но снижает и так невысокий уровень исполнительской дисциплины.
Будут ли подчинённые соблюдать правильно разработанные и внедрённые регламенты? Нет, если в дополнение к этому система управления не будет контролировать их соблюдение, руководитель не будет проявлять должный уровень требовательности, а нарушители не будут наказываться так, чтобы ни у кого не возникало желания повторить нарушение.
Не убьют ли регламенты инициативу? Нет, если мы не будем превращать подчинённых в рабов регламентов, но сделаем их творцами правил для оптимального получения нужных результатов. Кстати: в регулярном менеджменте инициатива является полезным дополнительным ресурсом, а не главной движущей силой развития бизнеса.
ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:
-
Технологии полноценного использования регламентов в системе управления
-
Принципы уместной "автоматизации" повторяющихся работ
-
Возможности повышения стандартизации бизнес-процессов
-
Методы профилактики и нейтрализации сопротивления подчинённых регламентированию
-
Алгоритм вовлечения подчинённых в процесс регламентации
-
Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления
