Краткосрочное бизнес-образование. Повестка дня 2010. Следует шить...

— Что же из этого следует? — Следует жить,
шить сарафаны и легкие платья из ситца.
 — Вы полагаете, все это будет носиться?
 — Я полагаю, что все это следует шить.

Ю. Левитанский

Неудовлетворенность бизнес-образованием как на Западе, так и в России чрезвычайно высока. Генри Минцберг в 2004 г. кричит об этом в книге «Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров». Уоррен Беннис и Джеймс О’ Тул в Harvard Business Review в 2005 г. публикуют статью «Школы бизнеса сбились с курса», в «Эксперте» в 2008—2009 гг. прошла дискуссия о качестве российского образования, где, в том числе, было много критических замечаний в адрес бизнес-образования. Наконец, дошли до тренингов. П. Беленко на Trainings публикует материал «Не ждите от рынка бизнес-тренингов улучшения эффективности». И бизнес и поставщики услуг сходятся в одном: неэффективно.

Не являясь экспертом в области MBA, в данной публикации сосредоточусь исключительно на сегодняшнем состоянии краткосрочного бизнес-образования (тренингов). Как и многим моим коллегам, консультантам по развитию персонала, мне довелось быть участником становления нового российского бизнеса. Его бурное развитие требовало быстрых, в ряде случаев, немедленных решений повышения эффективности. Ответом на вызовы, с которыми с 1986 г., начиная с Указа о кооперативной деятельности, обращался к нам бизнес, и является сегодняшний рынок услуг краткосрочного бизнес-образования и развития. Вслед за бизнесом, учась, развиваясь, иногда опережая его развитие, мы копировали или создавали новые продукты, которые, несомненно, несовершенны, но, которые во многом соответствуют многообразию российского бизнеса. И сегодня — правильное время, чтобы оценить пройденный путь и задать все те же принципиальные вопросы, которые мы задавали себе всегда: Кто мы такие? Чем мы занимаемся? Кто наш клиент? Какие потребности клиента мы удовлетворяем своими услугами? Как оценить эффективность нашей работы?

Кто мы такие?

Мы очень разные. У нас разный жизненный и профессиональный опыт, различное образование, разные взгляды и умения, отличающиеся друг от друга ценности. Нас объединяет в определенной степени только сфера деятельности. Эти различия, также как и различия в предмете образования и подходах, на мой взгляд, являются большой ценностью, так как позволяют предоставить услугу в соответствии с разнообразием российского бизнеса (множество отраслей, различные корпоративные культуры, организации находятся на разных стадиях развития и др.). Самое глубокое различие консультантов — различие в мастерстве. Именно это различие в наибольшей степени определяет тот кризис, который переживает практика краткосрочного бизнес-образования. В любой практике есть «мастера», и за ними следом хочется поставить «ремесленники», и это означает принизить степень профессионального роста. Потому что то, чем мы занимаемся — это ремесло, которым можно овладеть в той или иной степени. Точнее сказать, есть мастера и есть недоучки, самоуверенность которых застилает глаза на реальные результаты их деятельности. И чем более простой выглядит та или иная профессиональная деятельность, чем больше она дает надежд на получение быстрых, практически без усилий совершенствования, финансовых результатов, тем больше таких «самодеятельных» недоучек. Число их резко повышается в эпоху, которую, надеюсь, мы уже пережили: эпоху гламурной упаковки — пустоту, замаскированную демонстративностью. В чем же состоит основное отличие мастера от недоучки? Как мне кажется, в том, что мастер осознает сложность мира и рассматриваемых явлений. Его взгляд нацелен на понимание сущности и использовании разнообразия инструментов, позволяющих решить задачи, которые ставит клиент. Наверное, самое главное — мастер способен оценить границы своих умений и не браться за задачи, в которых он недостаточно компетентен. Или же, предупредив своего клиента, будет искать решение новым, непривычным способом. Иллюстрацией может служить одна притча.

Амстердам 16-го века. Поздняя осень, вечер. Дождь. Из одной ювелирной лавки в другую бродит закутанный в плащ человек. В одной из лавок мы можем наблюдать его диалог с хозяином. «Распилите мне этот алмаз на 8 частей и ограните их». Он достает из под полы плаща очень крупный алмаз. Хозяин лавки внимательно осматривает алмаз, затем посетителя и спрашивает: «Вы действительно хотите, чтобы я этот алмаз превратил в восемь?» Посетитель настойчиво: «Да! Да! Очень хочу!» Тогда мастер зовет подмастерье и дает ему задание. Через несколько дней, получая заказ, посетитель восторженно говорит: «Какой же Вы мастер! Я обошел пол-Амстердама и все мастера отказывались. А у Вас подмастерье справился!» В ответ он услышал: «Такой алмаз может распилить только подмастерье...»

Относительно высокий спрос, низкий порог инвестиций для выхода на рынок, самоуверенность в оценке своих умений, отсутствие внятных критериев оценки — все это причины, которые привели к сегодняшней ситуации. Есть еще одна, которой следует уделить особое внимание. Это то, какое внимание тренинговые компании уделяли подготовке сотрудников. Стараясь не упустить открывшееся перед ними окно возможностей, во многом копируя стратегии, а зачастую и тактические приемы своих клиентов, многие тренинговые компании всю энергию направляли на завоевание рынка, уделяя недостаточное внимание росту мастерства своих сотрудников. Жадность и нетерпение, как мне кажется, грехи, которые есть на счету практически любой тренинговой компании. Конкурируя, мы не удосужились начать открытый диалог друг с другом о трудных ситуациях в нашей работе, о недостаточности программ, которые совершенствуют мастерство, обо всем том, что может создать культуру краткосрочного бизнес-образования. Диалог, в который необходимо было включать и наших клиентов.

Чем мы занимаемся?

Бизнес-тренинг направлен на развитие компетенций персонала, позволяющих повысить эффективность их индивидуальной деятельности и бизнеса в целом.

Наилучший результат достигается тогда, когда все участники процесса заинтересованы в нем и готовы инвестировать время и усилия для совместной работы. За более чем 20-летнюю практику мне посчастливилось встретиться с сотнями руководителей компаний и участников тренингов, которые были готовы сотрудничать. Однако в последнее время все чаще приходится наблюдать другую картину. Несколько слов в так называемом тендерном задании или в разговоре по телефону не дают возможности понять ни отраслевую специфику, ни особенности корпоративной культуры и бизнес-процессов и многое, многое другое, что позволит начать работу по решению задач компании. Упоение властью закупщика сотрудников HR-департаментов — одна и, на мой взгляд, не основная причина подобного подхода. В суете повседневности, под грузом выполнения множества разнообразных обязанностей для многих сотрудников HR бизнес-тренинг представляется проходным мероприятием. Необходимо быстро провести и забыть, главное, чтобы Заказчик в компании был доволен.

Это понятное желание, потому что от удовлетворенности Заказчика в компании во многом зависит оценка деятельности HR. Вся ответственность за результат, а результат — развитые компетенции или ожидаемые изменения эффективности деятельности, — возлагаются на бизнес-тренера и, что самое удивительное, он с радостью ее на себя принимает. Принимает ответственность за то, на что, зачастую, может влиять очень опосредованно. У многих компаний «командность» — одна из ценностей и, следовательно, умение работать в команде, сотрудничать является ключевой компетенцией ее работников. В процессе 2-дневного тренинга консультант по развитию компетенций может очень немногое: на примерах показать преимущества командной работы и ее ограничения, предоставить участникам возможность пережить положительный и отрицательный опыт, продемонстрировать и отработать ряд коммуникативных навыков, обсудить наиболее сложные ситуации из практики участников. Предполагается, что, возвратившись на рабочее место, участник тренинга будет последовательно и настойчиво стремиться к закреплению навыков и развитию компетенций. А корпоративная среда поддержит это стремление. Личный пример лидера, прежде всего, обратная связь, обсуждение сложных случаев, ежегодная оценка, вознаграждение, увольнение, коучинг — вот далеко не полный перечень тех управленческих инструментов, которые позволят создать условия, при которых эта компетенция будет совершенствоваться. Роль консультанта по развитию компетенций в создании соответствующей среды может быть значительно повышена, но часто все завершается двумя днями тренинга. Недостаток аргументов, неумение стратегически планировать изменения совместно с клиентом, ограниченность способов влияния, наряду с тем, что всегда найдется тот, кто с радостью «сделает все красиво», приводит к тому, что бизнес-тренеры с готовностью принимают эту неполноценную роль.

А что же участники тренингов? Они «дуболомы», которых бизнес-тренер строгает как Урфин Джюс, или же активные, способные творческие люди, нацеленные на развитие своих компетенций? Ответ очевиден. От их стремления к развитию, в первую очередь, зависит эффективность краткосрочного бизнес-образования. Бизнес-тренеры должны признать, что ситуация изменилась и в будущем будет все труднее и труднее. Качество среднего и высшего образования оставляет желать лучшего. Россия вступила в Болонский процесс и все больше бакалавров, имеющих только 3-4-летнее образование, придет работать в компании. Это будут люди с более поверхностным взглядом и меньшими умениями учиться и извлекать знание из опыта. Пришло новое поколение: поколение Интернета, нового телевидения, гаджетов, с отсутствием навыков медленного чтения. Поколение с быстрыми реакциями и низкой концентрацией внимания, нацеленное в большей степени на потребление, а не на развитие, поколение, у которого информированность является синонимом умения. Обучение — это усилие. Особенно важна внутренняя работа, когда развиваются лидерские компетенции. Мы можем наблюдать значительный разрыв между карьерными амбициями и зрелостью личности. «Рецепты, рецепты, где рецепты?» — вот требование, которое зачастую вы можете услышать на тренинге. Если рецепта нет, то тренинг не удался. Бизнес требует быстрых результатов. Нагрузка на персонал возрастает. Быстрое сгорание работников, неудовлетворенность карьерных ожиданий, неудовлетворенность моральным климатом компании — все это мешает участникам тренинга быть открытыми новому опыту, переоценить старый и начать изменения.

Повестка дня 2010.

Для консультантов по развитию персонала все вышеперечисленное — вызов.

Создание общероссийской ассоциации краткосрочного бизнес-образования, как мне кажется, является сегодня одной из первоочередных задач нашего сообщества. Прежде всего, мы должны перестать страшиться друг друга и начать открытый диалог о сущности нашей деятельности и стандартах мастерства.

Активнее проводить круглые столы, дискуссии, конференции, выставки, Интернет-форумы, на которых делиться мастерством, инструментами, обсуждать сложные ситуации.

В процесс диалога непременно включить наших клиентов, создавая вместе с ними культуру консультирования по развитию компетенций персонала.

Быть готовыми реализовывать такой стандарт взаимоотношений с клиентами, при котором понимание отраслевой специфики, содержания работы сотрудников, уникальности корпоративной культуры компании клиента, будет повседневной заботой бизнес-тренера.

Искать все новые и новые инструменты развития, которые позволят повысить эффективность персонала и компаний.

И, наконец, последнее. Чуть больше иронии к себе. Приятно представлять себя «гигантом мысли, отцом русской демократии». Как это ни печально, наша роль очень мала!

У нас может быть только один повод для гордости — это успех наших клиентов.