Российские бизнес-школы идут по ложному пути

Бизнес-школы должны самостоятельно конструировать программы и нести ответственность за их содержание. Государственное регулирование в области МВА не имеет смысла. Но едва ли российские школы решаться пойти по этому пути: он сулит банкротство большинству из них. Об этом E-xecutive беседует с ректором Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) доктором экономических наук, профессором Сергеем Мордовиным.

Е-xecutive: Сложилась ли российская модель МВА?

Сергей Мордовин: К сожалению, да. Именно к сожалению.

Е-xecutive: Почему?

С.М.: Потому что в свое время мы взяли рекомендации EQUAL (Европейское объединение, куда входит и Российская ассоциация бизнес-образования), и на их базе разработали свои требования. Следует, однако, отметить, что европейцы разработали именно рекомендации, во многих пунктах которых так и указано «как правило», а мы приняли обязательные государственные требования МВА. Они определяет модель, в рамках которой оговорены дисциплины, количество часов, слушателей и прочее, прочее. Все жестко регламентировано, поэтому модель сложилась. Но, увы, эта модель примерно двадцатилетней давности европейской. Она была актуальна для России в 1990 году, когда ИМИСП начал работать над составлением своей концепции, но с тех пор прошло два десятилетия.

Е-xecutive: А как тем временем изменилось европейское бизнес-образование?

С.М.: Западная модель очень подвижна, очень пластична. Есть основные параметры, в рамках которых школы самостоятельно решают каким будет содержание курсов, их продолжительность. Они не случайно называют это дизайном программ, подчеркивая тем самым творческий характер этого труда. Направление «человековедение», например, в российских бизнес-школах будет обязательно представлено такими дисциплинами как организационное поведение, HR, а в европейских – так, как посчитает нужным школа.

Е-xecutive: Но подобный либеральный подход вступает в противоречие с идеей государственного диплома МВА?

С.М.: На Западе каждая школа выдает диплом об окончании программы, которая может иметь аккредитацию или не иметь. Я еще в 1998 году выступал категорически против государственного диплома МВА. Однако рынок (прежде всего, столичный) требует госстандарта. Таким образом, диплом нужен. Но его существование вредит качеству программ, ограничивает гибкость, не позволяет учитывать изменения, происходящие на рынке.

Е-xecutive: Но ведь и в российских школах программа не может быть дублирована на 100%, хотя бы потому что каждый курс читает конкретный профессор со своим собственным видением предмета. Разве нет?

С.М.: Это так. То же самое оргповедение читают разные преподаватели, разного класса и в разных школах эта дисциплина имеет совершенно разное наполнение. Но, тем не менее, степень свободы российской школы значительно меньше, чем западной. Наши деканы, в отличие от дизайнеров программ в Европе не могут, например, изъять из курса макроэкономику или, например, маркетинг.

Е-xecutive: А зачем изымать из курса макроэкономику?

С.М.: Для того, чтобы увеличить число учебных часов по другой дисциплине. Западные школы сами решают: на этой программе должно быть больше количественных методов, а на этой их не должно быть вообще… И эти предложения очень четко аргументируются. Есть и другие отличия между российскими и западными школами, например, в классности преподавателей.

Е-xecutive: Вы имеете в виду общий уровень преподавания?

С.М.: Не только это, но и разницу в положении преподавателей на рынке труда. В Европе, если школа входит, условно говоря, в первую десятку, то преподаватели в ней – все примерно одного уровня. Они могут между собой общаться на одном уровне, различия не видны, а в России разница – сумасшедшая. В результате то же организационное поведение или стратегию на Юго-Западе в Москве преподают так, а на Ленинградском проспекте – эдак. Но на этом проблемы российской модели МВА не исчерпываются, в основе самой концепции лежит неверный посыл.

Е-xecutive: В чем его ошибочность?

С.М.: Питер Лоранж, многие годы возглавлявший IMD, говорил, что образование МВА создано не благодаря академикам, а вопреки им. В реальности бизнес-образование пришло в академическую среду не сразу. Когда европейские и американские университеты поняли, что на программе МВА можно зарабатывать деньги, они и стали делать программы МВА. В России все наоборот: у нас МВА «идет» из академической среды. В РФ многие считают, что МВА – это магистратура по менеджменту, что категорически не верно. Категорически! В результате российская модель, во-первых, весьма академична; во-вторых, требования, принятые министерством, фиксируют эту академичность (столько-то часов по такой-то дисциплине). Стандарт, зафиксировал идеи конца 1990-х: то, что тогда было благом, ныне – во вред.

Е-xecutive: Пора рисовать дорожную карту для выхода из кризиса?

С.М.: Дорожную карту никто рисовать не будет, потому что, если мы разрешим делать нормальную программу МВА без госдиплома, то 70% российских школ пропросту обанкротится. Потому что негосударственный диплом будет «весить» ровно столько, сколько «весит» школа в обществе, в глазах работодателя, на рынке. Но помимо рейтинга учебного заведения есть еще и «вес» программы: бывает, что институт хороший, программа плохая, но бывает и наоборот. При этом такой подход следовало бы применить и к другим программам бизнес-образования, а не только к МВА.

Е-xecutive: Идею негосударственного диплома в интервью E-xecutive отстаивает декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ Сергей Филонович, правда, речь идет не о MBA, но о DBA…

С.М.: Мы – давние друзья с Сергеем Филоновичем, откровенно обсуждаем проблемы образования. Не секрет, что сейчас несколько крупных академий продавливают идею преобразования формата DBA в обычную аспирантуру-докторантуру. Хотят, чтобы ВАК штамповала дипломы DBA. Смысл – придание большего веса дипломам, соответственно, повышение привлекательности и цены программы. Снова речь идет именно о государственных дипломах, а не о качестве. К сожалению, уровень наших докторских (тем более кандидатских) защит очень низкий, просто никакой. Часто знакомлюсь с учеными трудами отечественных соискателей на ученые степени. Диссертации какие-то… мелкотравчатые. Читаешь – стыдно. А на DBA действительно рождаются интересные вещи. Но такую программу, как у Филоновича, сделать трудно. Должны быть очень мощные преподавательские ресурсы, какие в мире имеют не многие. В Высшей школе менеджмента они есть, поэтому они могут позволить себе DBA.

Е-xecutive: Вернемся от DBA к МВА. Насколько разным в условиях отсутствия госстандарта может быть набор компетенций, которыми обладают выпускники разных программ?

С.М.: Я разделил бы подход директора программы Executive MBA Государственного университета управления Владимира Морыженкова, о котором он недавно рассказал в интервью E-xecutive. Более того, я в ИМИСП преподаю управление человеческими ресурсами и использую авторские слайды Морыженкова. Если мы приедем в медвежий угол и начнем линейного менеджера «Газпрома» учить маркетингу, на нас посмотрят как на ненормальных. Ему не нужен (может быть пока) маркетинг, из тех компетенций, о которых говорит Владимир Морыженков, данный слушатель должен владеть управлением людьми и очень хорошо разбираться в производственном менеджменте, это – его главные компетенция. Финансовый менеджер обязан знать финансы. А генеральный директор должен иметь представления обо всех аспектах управления, понимать что такое современный лидер. Содержание программ зависит от потребностей слушателя. Как эти требования учтены в государственном стандарте? Да их просто невозможно стандартизировать. Вот и рождаются все новые и новые запоздалые поколения требований и стандартов. Было бы, наверное, разумнее определить минимальные рекомендации, а собственно дизайн программ отдать на откуп школам бизнеса, а оценку качества программ - клиентам, реальному бизнесу.

Е-xecutive: Ваши коллеги – деканы других бизнес-школ – разделяют такой подход?

С.М.: Наверное, нет. Скажу жестче – ИМИСП, к великому сожалению, это – единственная в стране «бизнес-школа», т.е. учебный центр, обслуживающий интересы бизнеса. В глазах многих моих уважаемых коллег «обслуживание» чьих-либо интересов - это мелко.

Е-xecutive: Думаю, это заявление вызовет много вопросов у читателей Е-xecutive. Можно попросить вас аргументировать?

С.М.: В моем понимании бизнес-школа – это учебное заведение, которое занимается обучением менеджменту взрослых практикующих людей. Такая классификация сразу исключает из списка все вузы. Причем, это – автономная организация (не в составе университетов или академий, а отдельная, со своим собственным коллективом, где штатные преподаватели играют роль ключевого стейк-холдера, собственной современной инфраструктурой), которая способна обслужить реальный бизнес. Приходит СЕО и говорит: «У меня проблемы!». Школа высаживает десант бизнес-консультантов в его компании и начинает разбираться. ИМИСП именно так и делает. Отправляем группу преподавателей, которые занимаются диагностикой и по результатам исследования сообщают, где проблемы – в бизнес-процессах, в организационной структуре, в компетенциях менеджеров или в каких-то иных сферах. Бизнес-школа должна быть в состоянии решить проблемы конкретных бизнесов. В ИМИСП преподают только штатные преподаватели, и им запрещено работать где-либо еще. Он может иметь собственный бизнес или мести двор, но он не может заниматься преподаванием и консалтингом, потому что это – два направления, которыми занимается школа, и которые тесно связаны между собой. Это оговорено Кодексом деловой этики сотрудника ИМИСП.

Е-xecutive: Как вы комплектуете штат преподавателей? На основании каких критериев?

С.М.: Нам нужен преподаватель, который очень хорошо знает свою дисциплину. Ученая степень при этом важна лишь тогда, когда она этому знанию способствует, что далеко не всегда факт. Преподаватель должен обязательно владеть английским, без этого в штат не берем, потому что все новинки по менеджменту публикуются прежде всего на английском. Он должен знать приложение своей дисциплины к бизнесу, а для этого должен заниматься консалтингом. Наконец, он должен уметь преподавать. Но мало уметь пересказать содержание учебного материала и рассказать, как ее его применять. Из диалога профессора и слушателя должно рождаться новое знание, finding. Преподаватель должен создавать свою собственную интерпретацию базового знания, он должен нести в аудиторию некий синтез, некий собственный продукт.

Е-xecutive: Не слишком ли близка подобная модель бизнес-школы корпоративным университетам?

С.М.: Нам часто говорят, что мы конкурируем с корпоративными университетами. Но это не так. У них – «перекошенное отраслевое знание». А у нас, как мне кажется, перекоса нет – мы стремимся к сбалансированной модели.

Е-xecutive: Трудно ли удержать преподавателей, которых вы отобрали для работы в школе?

С.М.: Это – головная боль ИМИСП. Преподаватели все время на виду, их все время заманивают деньгами, социальным пакетом и т.д. Это проблема. Приведу пример. Евгения Плаксенкова знаете? Человек-оркестр: и стройку знает, и в OTIS трудился… Он раньше работал в ИМИСП. Но переманили. С другой стороны, за последние несколько лет мы не потеряли ни одного преподавателя (по его желанию).

Е-xecutive: А как уживаются между собой звездные преподаватели?

С.М.: Разумеется, случаются иногда конфликты, но мы исповедуем философию открытости и обмена знаниями, что помогает возникающие порой проблемы взаимоотношений звезд решать мирным путем. Это не формализовано, просто есть среда, в рамках которой мы открыто делимся своими идеями, наработками. И просьба «Дай мне свою презентацию» ни у кого не вызывает отрицательных эмоций. Такая среда (по крайней мере, в современной России) невозможна, если преподавание в школе выстроено на приглашенных профессорах: они приходят со своим Know How с ним же и уходят. В школе не остается ничего, кроме сомнительной славы успешного посредника между звездой и слушателем...

Е-xecutive: Если преподаватели обладают такой квалификацией, то… какой мотив приводит их в школу?

С.М.: Их можно понять. Они были в бизнесе. Достаточно. Наелись! Хочется реализоваться в другой сфере, поделиться с другими своим обширным опытом.. У нас есть замечательный преподаватель Владимир Колчанов. Он работал в нескольких известных западных и российских компаниях, познал реальную практику бизнеса в России с разных сторон... Выходит в аудиторию и начинает говорить про модели маркетинга, а его спрашивают: «Владимир Борисович, а вы-то сами это практиковали?». Он приводит пару примеров, и все понимают, что он делал своими руками, что он отчетливо знает и лицевую, и изнаночную, нередко, увы, выходящую за рамки правового поля, сторону российского бизнеса.

Е-xecutive: Каково соотношение практиков и университетских профессоров в ИМИСП?

С.М.: Год назад случилось весьма важное для нас событие: академиков, то есть преподавателей, пришедших из вуза, стало меньше, чем практиков. Это означает, что большинство пришло из бизнеса, и преподаванию эти люди учились уже у нас в школе.

Е-xecutive: Сколько бизнес-школ в Петербурге?

С.М.: Я вам сказал – в России одна. В такой модельной постановке, о которой я сказал ранее – одна. Остальные – это факультеты университетов, институтов, distant learning и так далее… Хотя, разумеется, среди них есть пара-тройка достаточно сильных конкурентов в отдельных сегментах.

Е-xecutive: И в Москве у вас конкурентов нет?

С.М.: В Москве у нас нет конкурентов, потому что мы не работаем здесь на открытом рынке. Но московские слушатели у нас есть, они приезжают на модульные программы. Достаточно много москвичей учатся в ИМИСП на корпоративных программах.

Е-xecutive: Следовательно, школы Финансового университета, РАНХ, «Вышки», ГУУ, МИРБИС, «Сколково» вашими конкурентами не являются?

С.М.: Нет. Потому что мы находимся в другом поле. У нас нишевая стратегия, основанная на тех принципах, которых мы придерживаемся, я об этом уже говорил. При этом географически мы присутствуем в таких городах как Петропавловск-Камчатский, Хабаровск, Ноябрьск, Надым, Новый Уренгой, Астрахань, Калининград, практически во всех уголках России… Во всех этих регионах у нас идут либо корпоративные программы, либо отраслевые.

Е-xecutive: Что такое отраслевая программа?

С.М.: Когда в аудитории собираются, скажем, нефтяники не из одной, а из нескольких компаний.

Е-xecutive: Вы вообще не пересекаетесь с московскими бизнес-школами? Существуете в параллельной реальности?

С.М.: Нет. Приведу пример. 2,5 года назад «Уралкалий» объявил честный открытый тендер (Увы, редчайший случай в современной практике организации тендеров). Они с помощью консалтинговой компании провели оценку компетенций управленцев разных уровней и предложили двенадцати ведущим бизнес-школам подготовить предложения по организации учебы. В этом случае напрямую жестко конкурировали со многими московскими школами. Мы выиграли этот тендер. Отношения с коллегами при этом ни сколько не испортились. Более того, бывает, что они рекомендуют нас корпоративным клиентам. Сергей Филонович, например, рекомендовал нас тому же «Уралкалию», Андрей Мануковский (блестящий основатель и руководитель одной из первых отечественных школ бизнеса IBS-MGIMO), рекомендовал нас компании OTIS, с которым мы успешно работали многие годы.

Е-xecutive: А слушатели у вас тоже иные, не такие как в других школах?

С.М.: Думаю, что в целом такие же, но с маленькой оговоркой. Я много спорил со своими и с вашими коллегами о том, чем отличается Executive MBA от MBA. Понимания не нашел практически ни у кого. У каждого своя точка зрения. На Западе все понятно: Executive MBA – это программа для топ-менеджмента, для очень высокого уровня, и это формат не full time. С этой точки зрения у нас большинство программ МВА нужно относить в нишу Executive MBA. На самом деле так часто и поступают, выдают слушателям Executive тот же диплом МВА. А мы развели два формата. МВА – это практика управления. А Executive MBA – для состоявшихся амбициозных индивидуалистов. Не для тех, кто ищет командной работы, а для одиночек, ярких лидеров, которые достигли очень многого, но хотят достичь еще большего. Есть еще одна программа, называется Escape (побег). Предназначена для наемных сотрудников, которым надоело работать «на дядю». Как это лучше сделать и куда уйти? Есть еще один интересный формат, по замыслу он близок Escape, но рассчитан не на менеджеров, а на специалистов. Человек может быть менеджером, инженером, доктором. Он честно заработал свой миллион рублей и… скажите, какая школа сегодня мне ему скажет, куда пойти, чтобы вложить этот миллион? Это программа для предпринимателей. «100 моделей бизнеса». 100 реальных вариантов: стартапы, сервисные предприятия, недвижимость… В России в последнее время на разных уровнях много говоритсяразвития о важности предпринимательства и малого бизнеса, но практически учить этому никто не хочет (ими не может). Решили взять эту миссию на себя.

Е-xecutive: Вы доводите эти проекты до реализации?

С.М.: Да, стараемся не ограничиваться тем, что «начитываем часы». Доводим бизнес до такого-то уровня, а дальше слушатель может либо двигаться сам, либо с нашей помощью, школа при необходимости выступает в качестве консультанта. Один из весьма характерных примеров. Пришли два парня, старшие лейтенанты, попавшие под сокращение. Отучились, защитили проект «Прачечная в доме, где живут офицеры». Купили десять машин, женщина приходит, стирает, они выступают как собственники. Все учли в проекте, даже ренту «Вани-рэкетира» и санэпидстанции. Работают.

Е-xecutive: В дипломном проекте МВА в финансовый план закладывается норма отката для «Вани-рэкетира» и санэпидстанции. Оксюморон?

С.М.: Я помню, как в 1990 году на конференцию «Перестройка и советская экономика» из США приехал нобелевский лауреат Василий Леонтьев, выпускник Ленинградского университета. Его спросили: «Вы, Василий Васильевич, считаете, что частный бизнес работает хорошо, а государственный – плохо?». Он ответил: «Нет, хорошо работает эффективный управленец, но государство очень редко нанимает эффективного управленца». Эффективный менеджер, разумеется, обязан заложить в бизнес-план и все риски, и предусмотреть все издержки, в том числе и связанные с коррупцией или криминалом. В противном случае бизнес-проект годится лишь для защиты диплома на «академической» программе и не более того. Увы, государство крайне редко заинтересовано увидеть реальную картину и среду, в которой вынужден работать реальный бизнес.

Е-xecutive: В завершение интервью несколько вопросов из области социальной психологии. Почему российское лидерство авторитарно? Исторические традиции? Влияние сырьевой экономики?

С.М.: Дело не в Петре Первом и не в Иване Грозном. Суть проблемы можно понять взглянув на результаты исследований Герта Хофстеде. Первое: российские люди стремятся быть максимально полно информированными – «предупрежден, значит, вооружен». В терминах Хофстеде это – избежание неопределенности. Кто нам может сказать, что будет завтра? Папа, президент, царь. Второе: уважение власти и дистанцирование от нее, потому что любая власть от Бога, не важно, секретарь ли это парткома или президент компании. Вот две причины авторитарного лидерства на, если так можно выразиться, «генетическом эмоциональном уровне». При этом путь в лидеры и содержание лидерства в нишевых и в глобальных компаниях – различны. В организациях первого типа менеджер растет из бригадиров. Мы сотрудничаем с нефтяниками и газовиками, и, знаете, как они говорят: «Здесь, в Сибири, дОбыча, а добЫча – в Москве». Ценится тот, кто «газ нюхал», кто пришел из нефтехимического института и потрудился рабочим. Инженер, знающий профессию. Он может не слишком хорошо знать основы менеджмента, но он уважаем. Отсюда и авторитарность. Кстати, такое положение дел принято не только в российских нишевых компаниях. Возьмите малый бизнес в Италии, там найдете такой же тип управления: «Я – папа, а вы мойте посуду!». Семейные предприятия авторитарны по определению. «Гарвардским мальчикам», профессионально изучавшим менеджмент, в них места не найти, их навыки востребованы в бизнесе совершенно иного типа – многоотраслевых холдингах. В компаниях первого типа главная ценность – знание отрасли, второго – знание менеджмента.

Е-xecutive: Каков, на ваш взгляд, уровень доверия в российском бизнесе? В моей бизнесе-школе в курсе оргповедения мы обсуждали эту тему и пришли к выводу, что он крайне низок, вы согласны?

С.М.: Мне кажется, за последние 100 лет очень сильно изменили в худшую сторону этический код россиянина: этот процесс начался с того, что приличные были люди вырезаны в гражданскую войну, в тридцатые, в войну... А после заката советской власти «кидалово» считалось этической нормой. Отсюда недоверие. У меня есть предположение (это не верифицированная гипотеза, а именно предположение), что среди нынешних российских руководителей любого уровня очень мало людей с высокими нравственными принципами, мало порядочных. Считается, что обмануть – это норма. Отсюда общее убеждение: «Если они там врут – я тоже буду». Отсюда и недоверие на горизонтальном уровне. Кстати, среди важных критериев, по которым отбираются преподаватели в ранее упоминавшуюся школу бизнеса IMD, один их первейших - decent (приличный, порядочный). Нам бы следовало попытаться внедрить в массовое сознание этот критерий, как безусловно необходимый для достижения маломальского успеха в жизни.

Е-xecutive: Между тем горизонтальные связи составляют неотъемлемую сторону постиндустриальной экономики. Следовательно, нам в нее вход закрыт, пока не научимся доверять друг другу?

С.М.: В свое время Егор Гайдарсказал, что при цене нефти $145 за баррель режим не может измениться. С точки зрения стратегии $145 – это кошмар, с точки зрения тактики – ничего подобного: за те же объемы экспорта приходит большее количество денег. Вопрос, однако, в том, куда их разумно инвестировать. Не потратить, а именно инвестировать. Здесь снова возникает вопрос об этичности и эффективности руководства. Понимаете, халява всегда развращает. Есть давальческие деньги – нет эффективности. Это, кстати, в полной мере относится и ко множественным проектам в бизнес-образовании за счет государственных денег. Вопрос о новой экономике встанет перед нами тогда, когда закончится газово-нефтяная халява, но, боюсь, завершение сырьевой эпохи может сопровождаться таким же кризисом, какой в свое время привел к распаду Советского Союза. За последние 50 лет мы привыкли жить за счет ренты, а не за счет труда, в этом все дело.

Беседовал Андрей Семеркин