Сложно преувеличить значение отдела продаж для успешной деятельности промышленного предприятия — от эффективной работы этого подразделения напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, стабильность бизнеса. Менеджеры отдела продаж задают ритм работы всего предприятия: загрузку производственных мощностей, интенсивность труда диспетчерской службы, склада, транспортного подразделения, объем и частоту закупок сырья и материалов.
Между тем, как показывает практика, большинству руководителей производственных предприятий постоянно приходится решать вопрос о том, как повысить эффективность работы этого подразделения, а зачастую и о необходимости существования такого отдела на предприятии.
Быть или быть
Уже долгое время в управленческой среде спорят о том, насколько вообще целесообразно производственному предприятию иметь в своей структуре собственное сбытовое подразделение. И мнения экспертов по этому вопросу разделились. Так, одни выступают за то, чтобы сохранить функцию продаж на предприятии, поскольку собственное сбытовое подразделение позволяет держать руку на пульсе клиентских предпочтений, более жестко контролировать всю деятельность по управлению сбытом произведенной продукции и отслеживать эффективность товаропроводящей сети.
Другие же, напротив, считают, что каждый должен заниматься своим делом. Завод должен производить продукцию, следить за ее качеством, развивать свои продуктовые линейки и выводить в массовое и мелкосерийное производство новые продукты, а сбыт следует передать в ведение самостоятельной структуры такой, как торговый дом. Тогда и дело на лад пойдет.
Главным аргументом в этих спорах является то, что для реализации функции сбыта, предприятию необходимо привлекать на завод кадры, обладающие компетенциями, которые существенно отличаются от тех, которыми владеют инженеры, технические специалисты и рабочие.
Часто приходится сталкиваться с тем, что навыки и умения даже высоко профессиональных продавцов на промышленном предприятии воспринимаются и оцениваются весьма неоднозначно. Впрочем, в этом нет ничего удивительного. Так уж повелось, что на производстве особым почетом всегда пользовались специалисты с глубокими техническими и инженерными знаниями, а также люди рабочих специальностей.
К сожалению, начальники цехов и участков, мастера и бригадиры, как правило, почти не представляют, в чем заключается процесс продаж, из каких этапов он состоит, почему клиент покупает продукцию, выпускаемую родным заводом, а не товар конкурента. Нет понимания того, что, как и, самое главное, зачем делает менеджер по продажам. Не видят они и прямой зависимости между продажами и личностью продавца, его настроем, энергией, харизмой.
Наверное, поэтому сами продажи на предприятии окутаны мифами и заблуждениями: например, что продавец – это просто оператор, дающий распоряжение складу отпустить товар клиентам, или, что продукцию продает предприятие и его славное имя, которое «все и так на рынке знают», а вовсе не продавец.
| Компетенции менеджера по продажам | Компетенции менеджера по продажам в восприятии производственников | | Развитые коммуникативные навыки | - Они только и делают, что по телефону часами трепятся!
- Его и хлебом не корми, дай только языком почесать
| | Умение устанавливать и поддерживать контакт с клиентом | - Я уже раза три за пресс-формами на склад сходил, а он все сидит и кофе с клиентом попивает. Вот работенка!.
- У него работа – не бей лежачего: по телефону поговорил, письмецо на компьютере написал, на встречу съездил. Это ж тебе не у станка целый день стоять. А ему за это еще и зарплату платят.
| | Ориентация на обслуживание клиента (клиентоориентированность) | - Продавцы звонят и говорят, что они разговаривали с потенциальным клиентом и, возможно, заключат договор на новый тип металлической упаковки. Поэтому им срочно нужно от нас предложение. Нам приходится откладывать плановые работы и срочно разрабатывать новый вид упаковки.
| | Способность к воздействию и оказанию влияния на собеседника | - Он, видите ли, новый заказ принес, а нам под него, чтобы уложится в сроки, надо рабочих во вторую смену выводить. Мы что, двужильные, что ли?
| | Способность противостоять влиянию | - Мы его, как человека, просили: «Поговори с клиентом, отодвинь сроки готовности заказа, перенеси их на недельку попозже», а он уперся, как баран: «Сроки определены, и не вам их менять».
| | Инициатива и нацеленность на достижение успеха | - Он говорит, что надо технологию пересматривать, так как клиенты качеством не довольны. А он вообще себе представляет, что это такое, технологию пересмотреть?
| | Управление эмоциями и стрессоустойчивость | - Я по-всякому с ним разговаривал: просил, уговаривал, кричал, а он одно и то же бубнит: «Понимаешь, клиент просит!» А если клиент Луну с неба попросит или звезды, мне что лестницу прикажешь тащить.
| | Уверенность в себе. | - Да мы-то произведем, а вот продашь ли ты, это большой вопрос.
|
Обычно, все ситуации, возникающие в ходе рабочего взаимодействия между производственниками и продавцами, оцениваются ими сквозь призму ценностей, принятых в каждом из этих двух подразделений. В итоге, оказывается, что то, что важно для продавцов, игнорируется производственниками, и наоборот.
Непонимание между продавцами и производственниками возникает еще и потому, что каждое подразделение считает свою работу самой сложной и самой важной, и поэтому по-разному оценивает степень своей сопричастности к достижению общего результата. И тогда сбытовые и производственные подразделения начинают вести борьбу влияние в организации, упорно отстаивая при этом свои «кровные» интересы.
Хуже всего то, что жертвами такой внутрифирменной грызни становятся клиенты, у которых междоусобные склоки и отсутствие согласованности в действиях сотрудников разных отделов одного предприятия ничего кроме разочарования не вызывает.
Консультируя промышленные предприятия, не раз доводилось быть свидетелем того, как клиент, обнаружив брак в полученных деталях, пытается предъявить справедливые претензии производителю. В такой ситуации менеджер отдела продаж первым принимает на себя удар. Именно на него обрушивается град упреков и поток клиентского гнева. А в ответ можно услышать оправдания продавца: «Поймите, это не от меня зависит. Я всю информацию передал на производство. По-видимому, на производстве что-то не учли». При этом менеджер не задумывается о том, что разбираться в тонкостях отношений между разными подразделениями одного предприятия клиенту не досуг.
Очевидно, что в этих условиях перед руководством завода встают две серьезные задачи:
1. согласовать ценностные приоритеты отдела продаж и других подразделений предприятия;
2. выстроить эффективное рабочее взаимодействие между продавцами и производственными отделами и службами.
Руководству предприятия следует время от времени проводить обучение продажам тех специалистов предприятия, которые сбытом не занимаются. Это поможет производственникам лучше разобраться в особенностях работы продавцов. Через понимание начнет меняться и восприятия отдела продаж, как «скопища чужаков», которые только тем и заняты, что пытаются усложнить жизнь производству. Так производственники смогут понять, что продавцу приходится решать широкий круг разноплановых задач: он и маркетолог, изучающий спрос и клиентские предпочтения на рынке, и кредитный комиссар, предоставляющий товарный кредит своим клиентам в рамках выделенных ему полномочий, и коллектор, убеждающий клиентов погасить образовавшуюся дебиторскую задолженность, и делопроизводитель, оформляющий массу документов, и аналитик, формирующий различные отчеты и ведущий учет.
Мини-кейс
Вот пример того, как сотрудники сбытовых служб, выполняя чисто маркетинговые функции, помогли предприятию открыть для себя новое направление деятельности.
В течение 15 лет компания, о которой идет речь, занималась разработкой и производством резинотехнических изделий (РТИ) на основе серийных резин. Продукция поставлялась предприятиям автомобильной промышленности. Главным требованием клиентов была низкая цена, при этом высоких требований к качеству поставляемых изделий предприятия автопрома не выдвигали.
К 2006 году количество заказов от отечественных автопроизводителей заметно сократилось, и руководитель отдела продаж всерьез задумался о необходимости освоения новых рынков сбыта. Менеджеры отдела начали активный поиск новых возможностей для сбыта производимой предприятием продукции. Они не только беседовали с клиентами, но и проводили встречи со специалистами, не один год проработавшими на рынке РТИ, анализировали перспективные мировые разработки в области эластомеров, используемых для изготовления РТИ, изучали материалы конференций и выставок.
Проведенный анализ показал, что платежеспособный спрос на РТИ существует на рынке производителей нефтегазового оборудования (НГО) и среди сервисных подразделений нефтяных компаний. В ходе изучения рынка выяснилось, что большинство потребителей РТИ в нефтегазовом секторе выдвигает особые требования к рабочим деталям из эластомеров, применяемым в различных узлах и агрегатах НГО. Главным было требование к качеству поставляемых деталей, при этом цена отступала на второй план. Поставляемые изделия должны были обладать повышенной износостойкостью и коррозионной стойкостью, так как нефтегазовое оборудование работает в высоко агрессивных средах подземных скважин с высоким содержанием сероводорода, углекислого газа, хлора и прочих веществ. Нефтяники объясняли столь высокие требования к качеству резинотехнических изделий тем, что износостойкие детали способствуют:
• повышению надежности и долговечности отечественного погружного оборудования,
• сокращению количества внеплановых ремонтов НГО,
• увеличению межремонтного периода и
• снижению затрат на восстановительный ремонт оборудования.
Так в начале 2008 года, благодаря усилиям отдела продаж, на предприятии было открыто новое направление - производство и поставка ответственных резинотехнических изделий производителям нефтегазового оборудования и сервисным службам ведущих нефтяных компаний.
Особо следует отметить, что сохранение сбытовой функции на предприятии потребует от руководства завода
• определенной управленческой зрелости,
• обширных знаний не только в сфере продаж и маркетинга, но и в области внутрифирменных коммуникаций
• готовности к всестороннему анализу эффективности работы отдела продаж и поиску причин, по которым отдел продаж не работает с той отдачей, которую от него ожидает высшее руководство, владельцы или акционеры.
Как консультантам, по роду своей деятельности нам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда заводской топ-менеджмент, не осознавая своих недоработок в вопросах руководства сбытовым подразделением, пытается перенести всю ответственность за неэффективную работу отдела продаж на сотрудников этого подразделения.
Так, генеральный директор предприятия, занимающегося производством электродвигателей для промышленных предприятий, был неудовлетворен работой своего отдела продаж, считал ее низкоэффективной. По словам генерального директора, все его попытки возложить на сотрудников отдела продаж функции по привлечению новых клиентов, по сбору информации о конкурентах и выявлению слабых сторон рекламной политики компании, оказывались тщетными и тонули в текучке – продавцы упорно демонстрировали отсутствие какого бы то ни было желания выполнять подобную работу.
Изучив ситуацию, нам удалось выяснить, что в этом отделе работало гораздо больше сотрудников, чем у конкурентов, однако, большую часть своего рабочего времени они тратили на то, чтобы отвечать на запросы генерального директора. Являясь одним из совладельцев данного предприятия, он сам активно занимался привлечением новых клиентов и определял, что, кому, как и по каким ценам продавать. Но при этом он постоянно «дергал» продавцов, запрашивая у них ту или иную информацию о выпускаемой предприятием продукции, о ценах и размерах скидок для разных объемов поставок, просил продавцов подготовить ему коммерческие предложения и договора. В итоге, отдел продаж организовал свою работу таким образом, чтобы подстроиться под требования генерального директора. Менеджеры по продажам постепенно стали выполнять функцию простых операторов, обслуживающих в первую очередь запросы директора, а не своих клиентов.
Чрезмерная активность директора в области сбыта весьма дорого обходилась компании, но он об этом даже не подозревал, хотя слабые сигналы время от времени к нему поступали. Возникали ситуации, когда менеджеры отдела продаж просто не успевали вовремя подготовить ответы на запросы директора, запаздывали с предоставлением ему коммерческих предложений. Сотрудники объясняли это тем, что они решали неотложные вопросы, с которыми к ним обращались клиенты. Однако, директор пребывал в твердой уверенности, что его сотрудники просто плохо работают!
Четко формулировать цели
Нередко приходится наблюдать насколько по-разному сбытовики и производственники понимают цели, к достижению которых предприятию следует стремиться на данном этапе развития рынка.
Вот наглядный пример из практики, демонстрирующий, что если руководство предприятия своевременно не позаботится о том, чтобы сформулировать четкие и понятные цели перед каждым подразделением, то рано или поздно руководители этих подразделений сами начинают заниматься целеполаганием. При этом руководители подразделений не всегда видят картину жизни предприятия в целом и не до конца осознают место, роль и задачи своего подразделения в контексте общей работы. В результате, они формулируют цели перед своими отделами и службами, исходя из своих собственных представлений о том, что важно и значимо для родного предприятия.
Так, отдел сбыта производственной компании, занимающейся выпуском деталей для погружных насосов, которые использовались на буровых скважинах при нефтедобыче, настаивал на мелкосерийном производстве инновационной продукции с улучшенными эксплуатационными характеристиками. Отдел продаж считал, что производство инновационной продукции позволило бы предприятию, расширить географию сбыта, увеличить прибыль и повысить конкурентоспособность. Новую продукцию можно было бы предлагать бόльшему числу производителей, занимающихся выпуском нефтедобывающего оборудования, т.к. производимые заводом новые детали с улучшенными характеристиками можно было бы использовать даже для оборудования, работающего на нефтяных скважинах с глубоким залеганием нефти и в высокоагрессивных средах.
Со своей стороны, начальник производства полагал, что отделу продаж стоило бы думать не о выводе на рынок новой продукции, а искать новые рынки сбыта для уже выпускаемой предприятием номенклатуры. По его мнению, отделу продаж следовало более активно продвигать серийную продукцию, технология производства которой уже налажена предприятием, и выпуск которой не сопряжен с частыми переналадками оборудования, с тщательной подгонкой пресс-форм, с длительными подконтрольными испытаниями. Он искренне считал, что менеджеры просто не способны «как следует работать» и не могут толком объяснить клиентам все достоинства выпускаемой предприятием продукции.
Оба руководителя по-разному видели цели, к достижению которых предприятие должно стремиться: отдел сбыта думал о завтрашнем дне и пытался расширить сбытовые возможности для завода за счет вывода на рынок нового продукта, в то время, как производственники заботились о стабильности, которую предприятие выстрадало за то время, пока налаживался выпуск серийной продукции. Производственники отчетливо понимали, сколько сил, труда и времени, должно быть потрачено, прежде чем продукция с новыми эксплуатационными характеристиками выйдет на рынок. В отличие от продавцов они мыслили простыми и понятными каждому производственнику категориями: «затраты - результат».
Избежать подобного разночтения в понимании целей разными подразделениями возможно только в том случае, если руководством завода будут своевременно предприняты усилия по формированию ясной сбытовой политики предприятия, в рамках которой перед каждым подразделением будут поставлены четкие и понятные цели.
Для того, чтобы сотрудники разных подразделений научились лучше понимать друг друга можно также рекомендовать создание межфункциональных групп, в состав которых помимо продавцов входят руководители и рядовые сотрудники других функциональных подразделений предприятия. Чем чаще сотрудники отдела продаж будут привлекаться к совместной работе с другими подразделениями и службами, тем больше появляется возможностей для формирования на предприятии "командного мышления", которое ориентируется на достижение общих целей. Через совместную работу подразделения научатся лучше понимать друг друга, сократится число ненужных и неконструктивных взаимных требований и претензий, на которые бесцельно тратится время и энергия персонала и руководителей. А если совместная работа приведет к ощутимым положительным результатам, то отчуждение и взаимные претензии сменятся поддержкой и взаимовыручкой.
МИНИ-КЕЙС
Рассмотрим пример из практики. Речь пойдет о межфункциональной рабочей группе, которая явилась интеграционным механизмом, позволившим повысить степень сотрудничества между различными подразделениями предприятия.
Руководство компании - производителя автокомпонентов для грузовиков решило отказаться от существовавшей в компании последние пять лет системы оплаты в виде окладов и премий. Было принято решение о переходе к системе оплаты труда менеджеров отдела продаж на основе KPI. Новая система мотивация строилась на основе двух показателей: объема продаж (процент от выручки по своим клиентам) и уровня дебиторской задолженности. В конце квартала подвели первые итоги и прослезились: прибыль оказалась мизерной. Продажи высоко маржинальных продуктов, продвижение которых требовало от менеджеров большего времени и усилий, оказались на самом низком уровне, они так и остались лежать на складе мертвым грузом. Сотрудники отдела продаж, действуя в строгом соответствии с народной мудростью - «рыба ищет, где глубже, а человек - где легче», пошли по линии наименьшего сопротивления и сосредоточились на сбыте высокооборачиваемых запчастей, которые пользовались большим спросом у клиентов. Продавали то, что спрашивали клиенты, а продвижению произведенной предприятием дорогостоящей продукции не уделяли должного внимания. В результате им удалось достичь выполнения плана продаж, но какой ценой: производство все время лихорадило от постоянных корректировок заказ-нарядов, солидные денежные средства предприятия оказались замороженными в виде внушительных остатков на складе дорогостоящей продукции. В такой ситуации изменение системы мотивации менеджеров отдела продаж было неизбежным. Ключевые показатели эффективности (KPI) их работы были пересмотрены. Был введен показатель объем продаж по продуктам (процент от выручки в разрезе продуктовых групп).
Очевидно, что в описанной выше ситуации большая доля ответственности за недополучение прибыли лежала на руководстве предприятия, которое не сумело правильно поставить цели для отдела продаж. К счастью, этот провал в работе отдела продаж повлек за собой целый ряд оргвыводов со стороны топ-менеджмента завода, что привело к разработке мер, нацеленных на предотвращение подобных ошибок в будущем.
1. Была создана временная межфункциональная рабочая группа, которая и занялась разработкой мер по улучшению ситуации с продажами. В состав группы вошли: руководитель склада, начальник производства и начальники цехов, начальник отдела продаж и старшие менеджеры отдела.
2. Несмотря на широкий ассортимент, включающий около 800 наименований, на складе для каждой позиции ассортиментного перечня были введены количественные диапазоны, каждый из которых был окрашен в определенный цвет:
• зеленый – ВСЕ В ПОРЯДКЕ – остатки на складе по данной позиции ассортимента находятся в допустимых пределах,
• желтый – 1-ый УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ – начало затоваривания: превышение допустимой нормы по остаткам на 10-15%
• оранжевый – 2-ой УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ - частичное затоваривание: превышение допустимой нормы по остаткам на 15-25%
• красный – 3-ий УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ – идет активное затоваривание склада по данной позиции ассортимента: превышение допустимой нормы по остаткам на 25-40%
Еженедельно склад видел все позиции ассортимента, окрашенные в оранжевый и красный цвета. Было решено, что именно эти два цвета служат для сотрудников склада сигналом к немедленным действиям. Получив цветовой сигнал, они должны были начать активно взаимодействовать с отделом продаж, выясняя ситуацию по каждой «зависшей» позиции и узнавая у менеджеров предполагаемое время ее отправки клиенту. В конце месяца начальник склада формировал отчет, в котором отражались все позиции с превышением нормы по остаткам от 15 до 40%. Отчет направлялся директору завода и начальнику отдела продаж.
Руководитель отдела продаж и старшие менеджеры отдела стали привлекаться к составлению производственного плана. План считался сформированным только тогда, когда на нем стояли подписи начальника производства и начальника отдела продаж.
Был разработан и документально закреплен порядок внесения корректировок в оперативные производственные заказ-наряды.
На данном примере видно, что объединение в рамках рабочей группы представителей нескольких подразделений создало хорошие предпосылки для принятия групповых решений, позволило выявить разные точки зрения по одной и той же проблеме, дало возможность увидеть большее число альтернатив при решении возникшей проблемы.
До тех пор, пока внутренняя среда предприятия будет восприниматься руководителями подразделений, как мир, поделенный на «своих» и «чужих», недоверие к коллегам в соседних отделах и службах будет только нарастать. Быть может, для руководителей настало время начать изучать мир за границами своего подразделения под совершенно другим углом зрения? Пора, наконец, понять, что есть не просто «свои» и «чужие», но есть «МЫ» и «ДРУГИЕ», чем-то непохожие на нас, отличающиеся от нас.
Поняв эти отличия, можно будет определить области самосовершенствования или нащупать направления поиска возможностей для развития всего бизнеса через новые формы интеграции и сотрудничества с теми, кто еще вчера был «чужим».
Статья опубликована в декабрьском номере (2010) журнала "Генеральный директор: управление промышленным предприятием"
Автор — Инна Абрамова
|
Первичная специализированная аккредитация для врачей под ключ
