Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам.

Низкая эффективность в бизнесе (как и скрытая болезнь), опасна тем, что во время кризиса она угрожает не только устойчивости, но и самому существованию компании. К тому же, мало кто любит закаляться, делать прививки и применять профилактические меры. Первое, что приходит в голову во время недомогания - принять аспирин (для компании - отказаться от инвестиционных проектов, сократить рекламу и часть сотрудников), чтобы убрать симптомы, зачастую не решая глубинные проблемы бизнеса. Логика точечных, срочных мер во время острой фазы кризиса кажется вполне оправданной. Однако, «симптоматическое лечение» приводит к тому, что когда потребность в глубоких, структурных изменениях становится для всех очевидной, у компании не хватает ни ресурсов, ни времени на серьезные изменения.

Самое сложное, на мой взгляд, в управлении - это ориентация на потребности рынка (читай - клиента) и мотивация персонала. Сколько копий сломано в поисках "идеальной системы мотивации", сколько статей написано, а эффективность персонала в России по-прежнему, одна из самых низких в мире. Гуру менеджмента Питер Друкер в книге "Задачи менеджмента в XXI веке" предрекает прорыв в эффективности человеческого труда, что приведет к многократному сокращению числа работающих при возрастании эффективности предприятия. Экономический кризис требует эффективного управления, но решением этой задачи в России могут похвастаться немногие компании. До кризиса, рост зарплатных ожиданий был куда более быстрым, чем рост отдачи от сотрудников. Экономический кризис охладил перегретый рынок труда, и это время для того, чтобы обратиться к опыту западных коллег в части повышения эффективности работы своего предприятия.

Первое, что приходит на ум руководителю во время кризиса - оптимизировать затраты на фонд оплаты труда, т.е. сократить, отправить в отпуска, уволить. Но, если вдуматься, основную ценность в бизнесе, создают люди, их знания, навыки и таланты. Конкурентоспособность предприятия определяется ее сотрудниками. Причем большую ценность создают именно наиболее высокооплачиваемые («дорогие») сотрудники, а сэкономить много на низкооплачиваемых работниках вряд ли удастся. Ошибочно полагать, что талантливые и эффективные специалисты не смогут найти себе применение в меняющихся условиях. Они, пожалуй, быстрее других умеют адаптироваться, и достигать личного успеха в новых ситуациях. Те, компании, которые смогут быстро перестроиться под новые кризисные условия, смогут взять себе в штат высококвалифицированный персонал, попавший на рынок труда в результате бума сокращений. А при умелом руководстве талантливые сотрудники, несомненно, приведут компанию к лидерству на рынке. Итак, если Вы в кризисной ситуации выбираете стратегию лидерства, тогда нужно сделать уверенный шаг в сторону изменений в бизнесе и повышения эффективности существующего персонала.

Взаимосвязь стратегии и эффективности компании

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему стимулирования в организации необходимо выстраивать с ориентацией на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. В ситуации кризиса, основы стратегии - миссия организации, стратегическое видение - вряд ли подвергнутся серьезной коррективе, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть. В зависимости от того, какие бизнес-возможности и угрозы руководство видит в кризисе, необходимо определить возможные сценарии развития экономической ситуации на предприятии, а затем сформировать новые бизнес-цели. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом (на основе идей Д. Нортона и Р. Каплана в части построения сбалансированной системы показателей - BSC):

В этой статье мы рассмотрим два последних элемента реализации стратегии - выбор организационных показателей результативности и действия по достижению целей. Причем нас интересует именно то, как, используя формализованный подход в реализации стратегии, добиться повышения эффективности, как персонала, так и работы всего предприятия в целом.

Насколько привлекательно для руководителя выглядит предложение повысить эффективность бизнеса на 10-30% за достаточно короткий период? Я предлагаю сделать небольшой расчет. В различных отраслях затраты на фонд оплаты труда варьируются от 20% до 60% от общих затрат. Эти затраты остаются одними из самых больших в бюджете практически любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. Насколько может вырасти прибыль предприятия (даже в условиях кризиса), если эффективность Ваших сотрудников вырастет в 1,5-2 раза (при тех же затратах на оплату труда, выработка вырастет на 50-100%). Более доступного ресурса с большим потенциалом отдачи, имеющегося в распоряжении руководителя сложно представить. Тем не менее, управлять эффективностью персонала значительно сложнее, чем управлять эффективностью финансов.

Высокая эффективность персонала на предприятии зачастую является результатом длительной работы руководства компании по формированию на предприятии атмосферы результативного и продуктивного труда. Ключевым моментом в этом является система вознаграждения, существующая на предприятии. Такая система включает в себя как материальные стимулы, так и элементы нематериального поощрения. Причем в условиях высокой конкуренции за трудовые ресурсы последние могут выходить на первый план. Тем не менее, заработная плата традиционно несет в себе ключевой стимулирующий эффект. В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно определяет его социальный статус, влияет на удовлетворенность работой и на личную мотивацию. Через заработную плату сотрудник может оценивать собственные производственные результаты в сравнении с коллегами. Именно поэтому, при построении системы вознаграждения на предприятии необходимо серьезное внимание уделять механизмам материального стимулирования.

Каждый руководитель хоть раз в жизни решает для себя проблему повышения эффективности работы сотрудников. Если компания работает на рынке длительное время, у нее, как правило, есть свои маленькие ноу-хау в сфере материального стимулирования персонала. Но стимулирующие схемы, зачастую ограничиваются сбытовыми подразделениями, а все остальные, в лучшем случае, получают бонусы по субъективному решению руководителя. Но такая оценка при высокой загрузке топ-менеджеров вряд ли будет адекватной, а самое главное регулярной. Мы можем эффективно управлять лишь тем, что можем достоверно измерить. Соответственно, первое, что необходимо сделать - это найти адекватную оценку, систему координат для схем вознаграждения. Обойтись исключительно объективными показателями (продажи, прибыль, удовлетворенность клиентов) или только субъективными (соблюдение корпоративных стандартов, клиентоориентированность, дисциплинированность) невозможно. Такая система координат должна включать в себя наиболее значимые для бизнеса аспекты.

Построение системы вознаграждения, ориентированной на стратегию

Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материального вознаграждения будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить и отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса.

Если рассматривать механизм материального вознаграждения как элемент признания результатов работы, то необходимо отказаться от идеи уравнивания оплаты труда сотрудников, имеющих различную квалификацию и продуктивность. Такой подход приводит к демотивации и снижает инициативу. В системе материального стимулирования должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов. Важно чтобы эта связь осталась очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении бонусов по итогам работы вызовет недовольство в коллективе, вместо роста производительности.

Вопросы вознаграждения  - особенно материального, самые болезненные. Если руководитель примет решение об изменение системы оплаты, то высока вероятность, что он столкнется с сопротивлением и непониманием персонала. Вероятно, во время кризиса руководству будет легче аргументировать необходимость перестройки системы расчета заработной платы, чем в период стабильности или бурного роста. Кроме того, руководителю необходимо объяснять причины изменений, цели новой системы оплаты труда. Система вознаграждения, основанная на целях - это система управления ожиданиями персонала. И задача руководства в том, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудники должны быть ориентированы на получение финансового бонуса за высокую производительность.

Фиксированная часть оплаты труда (оклад) часто определяется уровнем квалификации сотрудника, стажем работы, его производственным потенциалом, в то время как нефиксированная часть (бонус) определяется результативностью в работе. Для создания системы координат для расчета финансового бонуса, удобно использовать три основных показателя, описывающих результативность работы персонала:

• показатели на основе объективных данных (KPI - например, объем или доход от продаж, количество клиентов, коэффициент брака),
• показатели на основе субъективных данных (дисциплина, клиентоориентированность, внешний вид);
• показатель, отражающий реализацию запланированных мероприятий, выполнения поручений, выданных сотруднику с определенным заранее результатом.
  

Через эти показатели можно достаточно полно описать должностные обязанности сотрудника и оценить качество их исполнения.

Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя. Объективные данные по большинству показателей легко получить из современных автоматизированных учетных систем. В них может храниться информация как по объемам (марже, прибыли) продаж, так и другая финансовая и нефинансовая информация.

Показатели результативности, необходимо выбрать из четырех основных областей мониторинга деятельности предприятия:

1. Финансовые показатели. Источником для финансовых данных, может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная система бюджетного управления.
2. Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на предприятии может предоставить, данные по клиентам максимально полно, кроме того внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне затруднительно.
3. Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO, предполагает измерение показателей по производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать при составлении матрицы эффективности сотрудников.
4. Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в динамике, будет уже сложно.
   

Выбор показателей для оценки результативности сотрудников - задача творческая, но, определяя набор таких показателей, необходимо ориентироваться на формализованную стратегию и состав организационных целей, поставленных в рамках нее.

Отдельным элементом в системе оценки результативности сотрудника является выполнение им поручений и задач, поставленных руководством. Такие задачи формулируются в рамках имеющихся целей, но имеют собственную значимость. Важно определять приоритеты между этими задачами и установить критерии их выполнения. По итогам рабочего периода, сотрудник, отвечающий за контроль выполнения задач, указывает, какие из них выполнены, а выполнение каких не достигнуто. С учетом веса и количества выполненных задач, рассчитывается итоговый показатель, который влияет на общую результативность сотрудника.

Третьей группой критериев, на основании которых происходит оценка эффективности работы сотрудника, являются субъективные критерии: соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур, а также соответствие его работы ожиданиям со стороны «внутренних клиентов». Такие субъективные оценки мы будем называть процессуальными или корпоративными стандартами. Для однозначного понимания требований, которые предъявляются к выполнению сотрудниками таких стандартов, руководству необходимо подробно описать эти требования и критерии оценок по ним.

Все три группы показателей объединяются в единую матрицу, через которую планируется и оценивается результативность каждого сотрудника.

Использование автоматизированных инструментов в управлении результативностью

С одной стороны, серьезной задачей при формировании системы вознаграждения является правильный выбор показателей результативности, а с другой - необходимо обеспечить поддержание в актуальном состоянии всех показателей в течение длительного времени. Добиться этого без автоматизированной системы крайне сложно. Без автоматизации придется использовать лишь те показатели, которые мы можем посчитать вручную, либо заменить объективные данные субъективной оценкой, что для системы вознаграждения часто неприемлемо. Например, вместо того, чтобы постоянно оценивать удовлетворенность клиентов по нескольким критериям (например, удовлетворенность товаром, сервисом, уровнем квалификации продавца) и сохранять эти данные для дальнейшего анализа, мы можем подменить это субъективной оценкой руководителя степени «клиентоориентированности» продавца. Но доверие персонала к системе вознаграждения, построенной на субъективных оценках руководства, будет низким. В любом случае, для того чтобы подобрать корректные показатели оценки эффективности сотрудника, без большой выборки данных не обойтись. Иногда очень удобно для проверки правильности состава показателей, взять в ретроспективе несколько периодов работы и посчитать, какая эффективность была у сотрудника за этот период. Другой аргумент в сторону автоматизированной системы заключается в том, что она обеспечивает регулярность сбора данных и их анализа. Очень важно, чтобы оценки, отслеживание показателей и учет выполнения задач делались с заранее определенной периодичностью, иначе «забывчивость» персонала может похоронить любые амбициозные планы руководства. Неотвратимость подведения итогов должна войти в практику оперативной работы сотрудника и руководителя. Делать такое без автоматизированной системы сложно. Для этого пришлось бы выделять целую группу сотрудников ответственных за сбор показателей их хранение и анализ, но тут без задержек и человеческого фактора не обойтись. Поэтому единственный верный путь - автоматизация сбора и хранения показателей, учета субъективных оценок и расчета самого бонуса.

Рассмотрим, как эту систему можно применить на практике, описав показатели эффективности менеджера по работе с клиентами (менеджера по продажам):



На приведенном рисунке видно как можно с использованием автоматизированной системы собирать, хранить и анализировать показатели. С левой стороны представлен иерархический список сотрудников предприятия в привязке к организационной структуре. С помощью него можно легко выбирать интересующий объект управления (должность, с назначенным на нее сотрудником) для анализа выполнения показателей. В центральной верхней части на закладках представлены наборы показателей с плановыми и фактическими данными, а в нижней части экрана формируется динамический отчет, с помощью которого можно видеть изменение показателей во времени.  
Рассмотрим теперь матрицу менеджера по продажам в другом представлении, где можно видеть SMART-задачи и стандарты сотрудника:



Наиболее важные показатели для должности получают самый большой вес в матрице, например в приведенном примере основным показателем является маржа от продажи. Кроме того у этой должности определены такие показатели, как: количество новых клиентов, привлеченных в соответствии со специализацией менеджера, удовлетворенность клиентов на основе оценки удовлетворенности, а также количество полученных контактов на открытых мероприятиях (например, на выставках). Кроме того, у продавца есть задачи: получение отзывов от клиентов по выполненной работе, проведение разбора жалоб, проведение презентации нового продукта коллегам и т.д. В качестве набора показателей, оцениваемых с использованием субъективного подхода, выделены стандарты «работа по сбору и хранению документации» и «клиентоориентированность».

После того, как в системе будут собраны данные по объективным показателям, руководитель или сотрудник, на которого возложена соответствующая функция, проставляет факт выполнения каждой задачи и производит ее оценку по субъективным показателям. В качестве итога по каждому сотруднику рассчитывается в процентах коэффициент его эффективности. На основе заранее определенного алгоритма, рассчитывается размер финансового бонуса. Условием получения бонуса может быть, например, такое правило: «При эффективности менее 60% - отсутствие премии, при эффективности от 60% до 75% размер бонуса будет 50%, а при эффективности более 95% - сотрудник получит бонус размере 100%». Вот как может выглядеть в автоматизированной системе матрица распределения КПД и размера премии для сотрудника бухгалтерии:



Таким образом, мы получаем объективный показатель эффективности сотрудника - рассчитанный математически коэффициент на основе запланированных целевых ориентиров, которые были известны сотруднику заранее, и к которым он был готов психологически. Это своего рода мини-контракт, который руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. При достижении обозначенных показателей, сотрудник будет вознагражден, при значительном недовыполнении - может стать вопрос об увольнении. К тому же, в меняющейся ситуации на рынке можно легко убирать и добавлять показатели, менять размер целевых значений, веса между ними. Это позволит компании быть гораздо более динамичной и управляемой. Кроме того, сотрудники будут внимательно следить за тем набором показателей, который будет лежать в основе расчета их финансового бонуса и выстраивать свои действия для получения максимального результата.

Немаловажным элементом системы вознаграждения на предприятии являются механизмы признания высокой результативности. Одним из таких приемов является рейтинг, с помощью которого можно определить наиболее успешных и отстающих сотрудников. Имея рассчитанные показатели эффективности, руководитель может составить рейтинг без больших затрат времени:

Рекомендации по внедрению системы управления по целям

Задумываясь о внедрении на предприятии системы вознаграждения, основанной на достижении целевых показателей, большинство руководителей начинают сомневаться в ее жизнеспособности. Увы, часть из них окажется права. Есть несколько значимых факторов, от которых зависит, действительно ли такая система будет работать на предприятии длительное время:
Поддержка системы со стороны первого лица предприятия, которое определяет стратегию бизнеса: собственника или топ-менеджера. Без него эта система в лучшем случае останется на бумаге. Воля и последовательность руководителя будут многократно вознаграждены в виде роста бизнес-показателей и улучшения взаимоотношений между персоналом и менеджментом, которые появятся, когда система реально начнет функционировать.

Готовность персонала к изменениям. Руководителю нужно объективно оценить насколько своевременными будут организационные изменения на предприятии. Кризис поставил многие компании в жесткие условия выживания. Нужно признать, большая часть персонала охотнее воспримет изменение системы оплаты труда, чем перспективу потерять свои рабочие места. Поэтому, при правильно выбранном векторе организационных изменений, можно получить необходимый в существующих условиях кризиса рост производительности труда.

Наличие инструмента, который будет поддерживать эту систему в рабочем состоянии. При всем богатстве выбора систем автоматизации более доступной платформы для малого, среднего бизнеса, чем 1С:Предприятие 8 найти сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного учета и бюджетирования, есть и программный продукт для внедрения системы вознаграждения «1C:Управление по целям и KPI», примеры использования которой приведены выше.
Участие персонала в изменениях. Внедрение системы управления по целям имеет смысл начинать с обучения руководителей и персонала. Без обучения технологии постановки целей и оценки результатов, невозможно будет донести тот безусловный рационализм, который заложен в этой технологии. Кроме того, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, показывая им преимущества системы вознаграждения, ориентированной на результат. Пожалуй, из всех доступных, эта самая «человечная» и гуманная система вознаграждения, которая может быть внедрена на предприятии без значительных кадровых и структурных изменений.
Внедрение новой системы вознаграждения не является панацеей для любого предприятия и решение о целесообразности ее внедрения должен принимать собственник или руководитель. Но нужно признать, что повышение эффективности персонала - задача, которая может принести значительную отдачу для бизнеса уже в ближайшей перспективе. Создание системы управления по целям поможет руководителям не только определиться с приоритетами для бизнеса, но и донести до сотрудников те задачи, которые являются значимыми для компании в непростых экономических условиях.