Управление ростом компании: проблемы и решения

Интенсивный рост компании и как следствие, - увеличение количества сотрудников в сформировавшейся и стабильной команде компании -  процесс, влекущий за собой появление весьма закономерных трудностей в управлении персоналом. Но вопреки расхожему мнению, болезней роста вполне можно избежать, предотвратить или, по меньшей мере, – снизить их негативное влияние. Об этом нужно всего лишь позаботиться заранее, как известно – кто предупрежден, тот вооружен.

Итак, первая проблема, с  которой может столкнуться быстро растущая компания, это подбор персонала. По мере расширения проекта и появления новых задач, потребуется появление новых сотрудников в команде. И тут важно не упустить момент: единые предписания и требования подбора нового персонала должны вводиться уже тогда, когда в компании появляется первый «наемный сотрудник», то есть человек, не входящий в число людей, которые входили в команду на самой первой стадии ее формирования. А это значит, что тщательная подготовительная работа – Кто? На какое место? И зачем? – должна предварять процесс подбора нового персонала.

Следующий «этап» роста – это потеря управляемости. Управлять большим коллективом по старым законам – невозможно, прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Требуются новые формы взаимодействия и «твёрдые» инструменты управления – правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. Все процессы в новой команде должны быть максимально формализованными, критерии оценки результатов, поощрения и наказания – стандартными.

Стандарты, жесткие схемы контроля и другие элементы формализации неизбежно разрушат неформальную атмосферу, сложившуюся в первые годы существования компании. Создание иерархических структур и появление большого количества новых специалистов, может привести к возникновению контркультур и к неприятию изменений со стороны части сотрудников. И, с одной стороны, нужно быть готовым к частичной смене команды, - это практически неизбежно, но с другой – прилагать максимум усилий к ее сохранению. Как правило, именно с этой целью в растущих компаниях появляются службы внутреннего PR: для поддержания корпоративного духа в большой компании общих вечеринок становится уже недостаточно.

Третья «точка роста». Раньше команда была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо всё больше усилий, чтобы работа команды не превратилась в хаос. Персональная харизма, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточна. Нельзя обойтись без делегирования, передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия, а это значит, что внутри компании будет сформирована команда топ-менеджеров. И чаще в этом процессе предпочтение отдается профессиональным топ-менеджерам «со стороны», способным привнести в развивающуюся компанию новые технологии управления. Некоторые компании, конечно, выходят из положения, занимаясь обучением управленцев и повышая их профессиональную квалификацию, но сформировавшиеся у старых менеджеров стереотипы могут затормозить продвижение новых идей: перед командой встают новые задачи, решением которых ранее никто не занимался.

Этот этап полон кризисов и чреват подчас серьезными внутренними конфликтами между старыми членами команды и вновь нанятыми, вплоть до явного или скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх», и это тоже неизбежный процесс, который можно и нужно держать под контролем. Он вполне может, как и все предыдущие, затянуться на довольно длительный срок, однако наградой для всех переживших эти болезни роста, будет следующая стадия на которой сформируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь и начнется полноценная работа новой «выросшей» команды.