Есть науки, в которых понятия носят согласованный характер. Скажет один специалист, что «этот двигатель развивает 100 лошадиных сил», и все понимают о чем идет речь: каких лошадей, какой масти имеет тот ввиду. В экономике с понятиями дело обстоит сложнее. А в менеджменте и матери его психологии, вообще - мрак. Скажет один руководитель: «у меня мотивированный персонал», а остальные сидят и думают: «Чёрт его знает, что он имеет в виду: то, что сотрудники выходят на работу; то что они делают, что надо; то, что они делают, что надо и улыбаются». Поэтому, мы считаем, что разговор о мотивации должен предваряться пояснением, что мы имеем ввиду под тем или иным термином. Персонал / сотрудники - люди, заключившие контракт с компанией и тем самым приняли на себя определенные обязательства, часть из которых явно указана в контракте, часть из которых явно или неявно предполагается традициями ведения дел в этом регионе. Вознаграждение - сумма материальных и нематериальных благ, которые получает сотрудник за выполнение работы. Вознаграждение в голове сотрудника делится на гарантированное и вероятное. Гарантированное он получит в любом случае, если будет выходить на работу. Вероятное вознаграждение он получит, если у руководителя будет хорошее настроение, если не будет других претендентов на него, если у компании будут «лишние деньги», если… В общем, рассчитывать на него не стоит. Поэтому сотрудник, отмеряя усилия, которые он готов потратить на работу, держит в голове только гарантированную оплату. Я описываю позицию сотрудника. Среднестатистического, малолояльного сотрудника. (сноска: А с чего сотруднику быть лояльным, что вы такого сделали для этого?) Среднестатистический сотрудник убежден, что гарантированную зарплату он получает за работу, за выполнение заданий, за выход на работу. Вы можете думать, что платите за результат. Вы можете об этом говорить и сотрудники могут согласно кивать головой. Но сотрудник знает, что он получает гарантированную часть зарплаты за процесс. За результат платится премия, а будет результат и будет ли премия - еще не известно, а в условиях неизвестности нельзя разбрасываться усилиями без твердой уверенности, что они будет вознаграждены. Вам кажется, что возник замкнутый круг с вознаграждением «по результату». Можете не сомневаться - возник, и многие в этом замкнутом круге находятся.(сноска: Как выбраться - чуть позже.) Вознаграждение и мотивация понятия не тождественные. Вот на понятном примере покажу. Вот есть сын Вовочка. Он любит предмет «Литература» и постоянно получает «пятерки» по нему. Оценки, которые получает Вовочка, это - вознаграждение. Любовь, которую он испытывает к предмету - мотивация. Связаны ли вознаграждение и мотивация? Конечно! Одно и тоже это? Вовсе нет. Можно представить, что есть учебный предмет, который Вовочке нравится (мотивация есть), но оценки Вовочки неудовлетворительные. Не важно почему. Учитель Вовочку не любит и ставит незаслуженные двойки. А то вы не лишали премии того, кто хорошо работал, но ставит машину на ваше место на парковке. Итак, что будет, если у Вовочки есть мотивация, но вознаграждение несправедливое? Верно. В общем и целом, у большинства людей при несправедливом вознаграждении мотивация будет ухудшаться. Рассмотрим противоположный пример. Нет у Вовочки интереса к предмету, не нравится ему геометрия, а предмет дается легко, и оценки у него отличные. Что будет с мотивацией? Да ничего не будет! Достаточное и справедливое вознаграждение не возродит мотивацию. Слава Богу, если и не убьет. Оставим Вовочку в покое, вернемся к нам, вам и вашим сотрудникам. Что с ними? Тоже самое, как будто они те же дети только с большими… игрушками. Будете вознаграждать несправедливо (с точки зрения сотрудника) - не ждите наличия мотивации, не будет. А та, что была, скоро кончится. Будете вознаграждать не заслужено - ничего не изменится. Все что требуется от вознаграждения оно должно быть конкурентоспособным и справедливым. (сноска: Второй закон материального вознаграждения гласит: «Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.» Ничего больше, никаких идей относительно вдохновляющей, мотивирующей, побуждающей и проч. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.) Как сделать конкурентоспособным более менее понятно, верно? Как сделать вознаграждение справедливым написана книга, которую тут никак не пересказать. (сноска: «Оценка полезности сотрудников», К. Харский, М, 2014) С вознаграждением закончили. Теперь о мотивации. Мотивация - причина, по которой сотрудник (человек) начинает, продолжает и доводит что-либо, например, дело/задание/работу до конца. Если единственная причина, по которой сотрудник приходит на работу, выполняет задание и доводит его до конца - деньги, то ваша компания в большой опасности. Переманить таких сотрудников не составляет труда. Если такой сотрудник считает оплату несправедливой, вы можете представить, как он выполнит работу. Это совсем не шутки. В одном кафе, сотрудники кухни посчитав увольнение несправедливым, разбили стекло в контейнере с мороженным. Это мороженное могли купить мы и наши дети. Мотивация - это внутреннее состояние человека. Вы можете человека замотивировать. Хотя правильнее говорить так: Вы (ваши слова, действия и проч.) можете стать причиной возникновения внутри человека побуждения, мотивации сделать что-то, сделать как-то, добиться чего-то. Мотивация может быть более конкретная и менее конкретная. Сотрудник может быть мотивирован быть гостеприимным всегда и каждый раз, когда его гостеприимство кем-то востребовано. Сотрудник может быть мотивирован выйти сегодня в ночную смену. Самый простой способ мотивации на конкретное поведение - оплата. Правда? Вы ведь еще не начали платить по сто рублей сыну Вовочке за отличные оценки по математике? Помните эту байку. Пацаны стучали футбольным мячом в стену дома. Удар, вишь, отрабатывали. А за стеной квартира. А в квартире мужчина, и ему эти удары слышны и не нравятся. Он вышел и заплатил пацанам по 1 доллару за то, что они тут играют. Пацаны взялись за игру с усердием. (Стали сильно мотивированными?) Так продолжалось несколько дней. Он им по доллару, они - в стену мячом. Не надо думать, что мужчине понравился ритмичный звук удара мячом о стену. У него был мудрый план. Через неделю он вышел к пацанам. Пацанчики ждут мотивирующего вознаграждения. А он им: я вам больше не буду платить. "Да иди ты!", - сказали пацанчики и навсегда ушли от его стены. Любой руководитель находится под соблазном подменить мотивацию вознаграждением. Это кажется простым решением. Ты им деньги, они - высококачественный, производительный труд и решение поставленных задач и достижение результата. Все предыдущие ошибки списываются на то, что те конкретные сотрудники были не теми людьми, надо просто найти других, более правильных, понимающих, что на работу они приходят работать, решать проблемы компании. Ну и так далее. Что руководителю надо знать о мотивации. Это внутренний процесс, и он очень сложно управляется снаружи. Если человек хочет быть гостеприимным, он им будет. Низкая зарплата не отобьет желания быть гостеприимным. Низкая зарплата отобьет желание работать в этой компании. На работу надо брать уже мотивированных людей. Да, их мало. Надо искать. По крайней мере, тех, кто не мотивирован на прямо противоположное тому, что вам надо, и работать над мотивацией новичка. Мотивация возникает под влиянием окружения. Если все вокруг радостные и беззаботные, то и вам полегче. Если все вокруг сетуют, то и ваша жизнь становится тяжелее. Замечали? Тот же самый механизм порождает мотивацию. Руководителю доступны два инструмента, которыми он может мотивировать подчиненных: личный пример и корпоративная культура. Если личный пример и корпоративная культура противоречат друг другу, то сотрудники будут следовать установкам корпоративной культуры. Чтобы понять суть вашей корпоративной культуры, ответьте на вопрос: «Кому в нашей компании не выжить, кто неизбежно уволится?» Если выжить могут все, то можно сказать, что корпоративной культуры нет, то есть она есть, но никакая. Если в компании не выжить лентяям, хамам и лжецам, то это хорошая компания. Но в большинстве компаний тяжело живется честным, трудолюбивым, лояльным и ответственным. Такую корпоративную культуру мы с вами строим, сами не зная и не желая того. Собираем паззл С понятиями разобрались, теперь можно собрать паззл и ответить на вопрос «Как мотивировать гостиничный персонал?» Думаю, читатель уже догадывается каким будет правильный ответ. Но по законам жанра интригу надо немного потянуть: лучше запомнится и удовольствия больше. Как методологически мы «собираем паззлы», что мы делаем в своей голове, когда ищем решение задачи? Кто как, но интеллект проявляется в том, какими человек задается вопросами. Если хотите узнать суть человека, узнайте какими вопросами он задается. Будьте готовы к разочарованию. Многие не задаются вопросами, просто живут, и это действительно дается им просто. (сноска: Фильм «О чем думают женщины» помните? Там были две такие. Простые.) Вот представьте: появилась у вас магическая способность узнавать, какими вопросами задается любой человек, и пришли к вам на собеседование два кандидата. Кандидат первый сидит напротив вас и задается вопросами: - Смогу ли стать таким классным портье, как тот что стоит за стойкой сегодня?
- Сколько мне потребуется времени?
- Сколько он мне заплатит, если я смогу произвести впечатление?
- Что скажет моя мама, когда узнает что меня приняли на работу в этот отель? И второй кандидат сидит напротив вас и тоже задается вопросами: - Он знает, что ручка упала и я смогу ее незаметно поднять, когда буду уходить?
- Кого он убил, чтобы занять это кресло?
- Сколько он мне заплатит, если я смогу произвести впечатление?
- Что скажет моя мама, когда узнает что меня приняли на работу в этот отель? Кого брать на работу, если других кандидатов нет и не будет? Ага, вернемся к пазлу, как нам мотивировать гостиничный персонал? Давайте решим, на какие вопросы мы должны ответить, чтобы пазл сложился сам собой? Мотивированы ли сотрудники отеля на качественную работу? Если ли что-то внутри каждого, что заставляет его быть доброжелательными, гостеприимными, услужливыми, расторопными, внимательными? Кого из немотивированных можно переманить на свою сторонку, относительно кого есть надежда, что он может быть внутренне мотивирован на правильную работу? Что в компании поддерживает правильную мотивацию? Что в компании мешает, унижает, высмеивает, глумится, портит правильную мотивацию? Какой пример с точки зрения внутренней мотивации подает руководство? Кого следует уволить немедленно с формулировкой «за демотивацию сотрудников»? Различается ли оплата (вознаграждение) высоко и низко мотивированных сотрудников? Почему нет? Как ввести различие в оплате? В каких поведенческих паттернах зримо присутствует высокая мотивация? Сотрудники знают эти паттерны? Кто, когда, как разъясняет сотрудникам, что это признаки высокой мотивации? Как высокомотивированые сотрудники узнают, что они на правильном пути, что руководители их замечают, что компания довольна их работой? Оплата конкурентоспособна? В другом отеле на подобной должности сотрудник будет зарабатывать сопоставимо? Корпоративная культура, атмосфера в компании, отношение к сотрудникам, репутация компании повышает ее привлекательность в качестве работодателя? Размер вознаграждения справедлив? Что правда? Тот, кто полезнее для компании, тот получает больше? Что, если в моменте горничная была полезнее управляющего отелем, то она получит большее вознаграждение? Как вы измеряете полезность? Сотрудники знают свой текущий уровень полезности? Сотрудники исключительно за счет своих усилий могут повысить свой уровень полезности? Сотрудники знают, насколько больше будет вознаграждение, если они увеличат свою оценку полезности на 1 балл. Ответьте на эти вопросы, и у вас будет совершенная система мотивации и вознаграждения. Зачем столько трудов? Вот вам быль. В отель приходит новая горничная. Это ее первый рабочий день. Утром старшая горничная проводит инструктаж, раздает задания, напоминает о том, как пользоваться моющим средством «****». Отправляет новую горничную в паре с опытной на уборку номеров. Новая горничная на все обращает внимание, вписывает, «мотает» на ус. Смотрит, как работает бывалая, старается делать также. Бывалая горничная постоянно показывает, как делать то и это, настаивает на том, что уборка должна производиться только так и никак иначе, заставляет перестелить постель до тех пор пока постель не заправлена верно. Так проходит первый день. Вечером, после душа, за чашкой чая, новая горничная спрашивает остальных: -А вы так каждый день работаете?
-Да.
-А вот в номере 301 мы сегодня делали уборку, она у вас как называется? -Выездная. (сноска: Знаете, в отелях есть несколько видов уборки. Выездная проводится когда один гость съехал и номер готовится под заезд следующего гостя.)*
-Да.. В том отеле где я работала раньше такая уборка называлась бы генеральной… На выездной уборке мы меняли постель и вытряхивали урны.
-Что ты. Генеральная это когда мы снимаем и стираем занавески, моем мягкую мебель и обрабатываем ковровое покрытие.
-Понятно…
(сноска: Сейчас новая горничная решает работать в этом отеле или нет. Она прекрасно понимает, что если согласится то будет работать так как все, раз тут так принято. ) Если новая горничная выйдет на работу завтра, значит она приняла правила игры и будет достаточно мотивированной или будет вполне уволенной. Промежуточных вариантов нет. И будет она работать так, как нужно компании не потому, что компания платит больше других на рынке, а потому, что такая в компании традиция, корпоративная культура. Если оплата в компании конкурентоспособная и справедливая, то эта горничная может работать в этом отеле долгие годы. Два контрольный вопроса на понимание: - Чем мотивированы на качественную работу сотрудники отеля, приведенного в примере?
- Какую роль играет вознаграждение? По материалам RABOTA.RU
|
