Куда же все-таки может утекать этот самый результат корпоративного обучения. Приведенный ниже перечень «черных дыр» не самый полный. Но надо же с чего-то начать. Начнем по порядку.
Ситуации из опыта тренера 1. О том, что будет тренинг, сотрудники знали заранее (без деталей, но знали), дата была оговорена недели за две. НО! Накануне тренинга случился день рождения финансового директора. Поскольку компания небольшая, атмосфера демократичная, весело отмечали всем коллективом в боулинге. По домам разошлись часов в 6 утра. А в 10.00 начало тренинга.…Те сотрудники, кто смог прийти к 11, искренне старались активно участвовать, удерживать внимание на происходящем. Но удавалось это немногим. Понятно, что первый день был потерян. Работа началась только на следующий день, когда люди элементарно немного выспались. 2. Обучение сотрудников происходит планово, есть программа на длительный срок (составленная довольно формально — надо так надо). Чаще это происходит на больших предприятиях, в организациях. Вот подходит время очередной программы, дружно сгребают всех сотрудников определенного ранга и они приходят на тренинг или семинар. По ходу знакомства с участниками тренер выясняет, что часть из них месяц назад обучалась на подобной программе (и вообще ученые — переученные), часть не имеет никакого представления, что их ожидает, часть никогда в корпоративном обучении не участвовала. В итоге каждый участник примерно на 7—8 минуте мысленно задает себе вопрос: » А что я тут делаю?». И фокус в том, что пока в голове у каждого не появится ответ на этот вопрос, реальная работа не начнется. И тренер, закатав рукава, начинает помогать участникам находить эти ответы. А время, отпущенное на тренинг, тикает. Если не сказать утекает. Причем, утекают не только время и деньги, уплаченные за обучение. При организации корпоративного обучения есть множество деталей, нюансов. Если не обращать на них внимания, то утекает Результат. А вместе с ним — доверие руководителей к тренерам и обучению вообще, стремление к развитию участников тренингов-семинаров, воодушевление тренеров. Значит, в итоге разочарование остается у всех заинтересованных сторон. Есть предложение — посмотрим, куда же все-таки он может утекать этот самый результат корпоративного обучения. Приведенный ниже перечень «черных дыр«не самый полный. Но надо же с чего-то начать. Начнем по порядку. Ситуации из опыта организции корпоративного обучения: 1. «Чего-то народ у нас заскучал, продажи вялые, а не пора ли нам их встряхнуть. Прошлый раз для оживления провели аттестацию, а теперь, пожалуй, проведем им тренинг продаж!» Звучит забавно, но и такое встречается. Тренинг продаж порой воспринимают как волшебную таблетку от многих проблем в компании. Вот чувствуется, что дела не идут, надо что-то предпринять — вперед! В предложении на рынке бизнес — образования недостатка нет. И ведь обещают в результате повышение результативности продаж. Но тут есть одна «небольшая особенность». Повышение результативности действительно случиться, если в компании для этого есть условия. Например, на показатели торгового представителя влияют ряд объективных факторов: конкурентная среда, условия, предлагаемые компанией клиентам, уровень выполнения заявленного сервиса и качества товара. Если этого нет в компании, как ни старайся, большого количества сделок с множеством нулей вряд ли стоит ожидать. Кроме объективных, конечно влияют и субъективные факторы: знание сотрудником ассортимента, анализ рынка на закрепленной территории, планирование и администрирование своей работы, и владение техникой продаж. Получается, что тренинг продаж посвящен совершенствованию только одной из составляющих мастерства сотрудника. И еще, если система мотивации, оплаты труда персонала не завязана на результат, не поощряет стремление к качественному обслуживанию клиентов, то, даже недельный тренинг по новым супертехнологиям, с погружением на 24 часа в сутки не даст того результата, которого все ожидают. 2. «А нам, пожалуйста, за два дня тренинга проведите вот эту тему, вот эту и еще вот эту (варианты подставьте сами по выбору: тренинг продаж +сплочение команды + управление конфликтами + лидерство)». Это, конечно, хорошо, что компания желает видеть своих сотрудников всесторонне развитыми. Только нужно честно ответить себе на вопрос: «Чего мы желаем получить в результате этой конкретной программы?» Например, ваш ответ звучит так: «Мы желаем расширить кругозор сотрудников по ряду тем. Книжки им читать некогда. Придет человек, который «в теме». Он все это живо, грамотно расскажет, примеры приведет, опытом поделиться, устроит обсуждение пары-тройки ситуаций. Вот это нам и нужно». Такой вариант возможен. ОК, проводим семинар, который может включать несколько содержательных блоков. При этом нужно обратить внимание, на то, что модули программы должны быть рассчитаны на определенную аудиторию и укладываться в единую логику. Если ваш ответ иной: «Нужно не просто информировать сотрудников, но практически проработать, потренировать ряд навыков». В этом случае речь идет о тренинге. А значит 28 тем не стоит включать в одну программу. Лучше меньше, да лучше! Это должна быть одна тема, в рамках которой есть возможность каждому участнику проявиться, побывать в практических ситуациях. С этой особенностью проведения тренинга связан еще один вопрос. 3. «Деньги платим приличные, так почему мы не можем на тренинг (2—3 дня) отправить 25 человек?» Если желаете иметь результат в виде новых навыков сотрудников — 25 никак не можете (кстати, группы до 6 человек на тренинге также не бывает). Опытным путем установлено, что оптимальная численность тренинговой группы 8 — 16 человек. А для некоторых тем не более 12. Только при таком раскладе за 2—3 дня плотной работы реально создать нужный настрой, погрузиться в определенную тему и начать формировать навыки. 4. «Возможно ли участие руководителя в тренинге (например, тренинге продаж)?» Ситуация бывает разная. Главное — понять, с какой целью руководитель хочет поучаствовать. Если просто есть желание критически оценить своих сотрудников, да еще и не дай бог, устроить по итогам локальные репрессии — тогда точно не надо. Участники будут постоянно напрягаться, помня о том, что их все время оценивают. Тем более, если руководитель придерживается твердо авторитарного стиля управления. Это не способствует главной цели — выработке практических навыков. Задачу по оценке потенциала сотрудников вполне можно поставить тренеру. Присутствие руководителя возможно, если он готов быть полноценным членом группы, наравне со всеми активно участвовать в практических ситуациях и обсуждении. Тут его опыт может сильно пригодиться. Здорово, если еще при этом он общается с сотрудниками в демократичном стиле. Это создает в группе благоприятную атмосферу для обсуждений (порой очень горячих). И, конечно, именно в этом случае руководитель имеет возможность посмотреть, как проявляются его работники, отследить активных — перспективных. 5. «Ну, вроде все готово: издали приказ, повесили объявление, что Иванов, Петров, Сидоров и еже с ними, в эти выходные должны радостно явиться на обучение. Что еще нужно от организатора? Миссия выполнена, дальше — забота тренера». Мы действительно живем в очень динамичное время. Решения порой принимаются с космической скоростью. Тем не менее, у будущих участников тренинга (семинара) должен быть шанс (читай — время) спланировать свои дела, примерить ситуацию на себя, морально подготовиться и все прояснить. Очень важен настрой, подготовка участников обучения, то, как им сообщили, что им сообщили. Если сотрудников не настроили, не подготовили, тренер при этом может быть хоть трижды лауреатом премии «Самый Самый…» часть времени в тренинге будет потрачена на перенастрой участников. И в целом программа не даст того результата, который мог бы быть… Оптимальный вариант, когда о предстоящем обучении сообщает руководитель, к примеру, на оперативке или собрании коллектива. Это придает весомости событию. Да не просто сообщает, а поясняет, чего это вдруг такое счастье. Типичная ситуация, когда в голове у руководителя есть правильные слова (что компания растет, развивается, что нужно развивать и сотрудников, чтобы быть конкурентоспособными и т.д.). А вот сказать вслух все эти слова своим любимым работникам почему-то не считают нужным (или забыли, или нет времени…). А зря. Вот тут точно львиную долю боевого духа персонала (как и результата обучения) вы потеряли. Каждому сотруднику необходимо Лично вручить для ознакомления программу, регламент, ответить на вопросы. Это тоже элемент настроя. В каких-то случаях участникам выдаются анкеты для заполнения. Или проводится предварительная встреча с тренером. 6. «Это все прекрасно… Народ действительно после тренинга месяца два — три показывал чудеса результативности. Но потом как-то все снова начало затихать, возвращаться к былым показателям. Что, теперь прикажете каждые четыре месяца покупать тренинг?» Это чистая правда. Удачно проведенный тренинг дает определенный заряд бодрости сотрудникам. Но не на всю оставшуюся жизнь. В тренинге дается концентрированная доза формирования навыков. Как правило, нескольких. Затем начинается реальная работа. Совершенно естественно при этом, что в жизни люди продолжают применять и развивать не все эти приемы, способы и ходы. Что-то подкрепляется практикой, что-то со временем тускнеет. Что делать? Вариантов несколько, но смысл один — полученную информацию и навыки надо поддерживать и периодически освежать. Возможно проведение посттренинга спустя несколько месяцев. Это может быть короткое занятие (часа на 3 — 5), на котором вспоминаются основные моменты. Либо разбираются трудные случаи из практики (опять же вспоминая информацию из тренинга). А может наоборот, удачные находки в работе. Также можно примерно через полгода с теми же участниками провести тренинг следующей ступени, в нем уже не останавливаются на элементарных вещах, а оттачивают только проблемные зоны. Если в компании есть свой корпоративный тренер, он как раз и сможет периодически проводить мероприятия по поддержанию и развитию необходимых навыков. Либо эти функции иногда выполняет некий опытный сотрудник, который достаточно коммуникабелен и может организовать групповое обсуждение (правда для этого ему желательно иметь тренерские опять же навыки). Вот такие кренделя. Но, как говориться, кто предупрежден, тот вооружен. Теперь вы знаете, что при соблюдении определенной «техники безопасности организации тренинга (семинара)» можно избежать утечки результата. И тогда в летопись вашей компании войдут не страшилки о тренингах, а наоборот, свидетельства того, что корпоративное обучение подвигло ваших сотрудников на трудовые подвиги. Лариса Голубцова
|
