Мифы о мотивации

Для создания общего понятийного поля, введем понятие «система оплаты и стимулирования труда» (далее — СОиСТ). СОиСТ — все способы и методы материального вознаграждения, которые использует работодатель для привлечения, удержания и стимулирования сотрудников на достижение индивидуальных и коллективных целей. Обычно СОиСТ состоит из двух основных блоков — постоянной и переменной частей.

А теперь прейдем к тем популярным мифам, которые бытуют среди тех, кому не безынтересна тема оплаты и стимулирования труда.

Разработка системы оплаты труда часто представляется управленцам несложной задачкой. Например, для создания системы сбалансированных показателей очевидна потребность во владении разработчиками специальными технологиями, в обладании специфичным опытом и т. д. Совсем другое дело — придумать, как и какую заработную плату устанавливать работникам, как их мотивировать, и как спорить с мнением, что «все чувствуют себя профессионалами в области мотивации других».

По нашим оценкам, разработка системы оплаты труда часто превосходит по сложности, комплексности и рискам многие другие проекты в области построения систем управления.

Создание СОиСТ часто сопровождается оптимизацией организационной структуры, пересмотром функциональных обязанностей ряда должностей/рабочих мест, доработкой информационных и учетных систем, изменением порядка планирования фонда оплаты труда и т. д. Иными словами, для внедрения новой СОиСТ необходимо оптимизировать немало управленческих процессов/систем и ее разработчики, несомненно, должны обладать уникальными практическими знаниями и хорошо отработанными навыками.

Реальный срок разработки и внедрения СОиСТ, включающей в себя оптимизацию постоянной части оплаты труда (должностных окладов/тарифных ставок), условно-постоянной части (доплат и надбавок), переменной части оплаты труда (премиальных выплат регулярного и единовременного характера) социальных и корпоративных льгот/гарантий составляет не менее 6—8 месяцев. Немало... но качество требует времени!

Важно помнить, что внедрение новой СОиСТ затрагивает интересы всех работников предприятия, что чревато большими рисками, чем при внедрении любой другой системы управления.

Если не учитывать перечисленное выше, то «сделать систему оплаты труда за неделю» действительно представляется парой пустяков.

Миф второй. О грейдировании [1]

Распространенный миф о грейдировании связан с тем, что это -

а) западная технология (ставшая модой в России в последнее десятилетие) и

б) неприемлемая для предприятия Х «потому что предприятие Х — самое уникальное».

Грейды для отечественной методологии оплаты труда не привнесли ничего принципиально нового, если не считать западной терминологии и особенностей оплаты труда работников западных компаний. Ранее в нашей стране Советов группы оплаты устанавливались централизованно, ныне каждое предприятие устанавливает их для себя индивидуально. Таким образом, грейдирование предполагает выстраивание иерархии ценности должностных позиций для конкретного предприятия. А что именно ляжет в основу этой самой иерархии ценности — и есть самый важный вопрос, на который необходимо ответить в процессе грейдирования. Грейдирование (группировка должностей/профессий по совокупной своей ценности для предприятия) может быть основано на одном из двух основополагающих принципов: оплата за содержание работ или оплата за квалификацию.

Резюмирую, хочется отметить, что если предприятие приняло идеологию системы грейдов для построения постоянной части оплаты труда, то недостаточно просто выбрать метод грейдирования и начать реализацию метода, следует задаться рядом существенных ключевых вопросов, ответы на которые необходимо дать до того, как воплощать в жизнь выбранную методологию построения системы оплаты труда (см. рис. 1). На рисунке видно, что до построения схемы должностных окладов и тарифных сеток, необходимо определиться со всеми параметрами целевой системы оплаты и стимулирования труда, по сути, следует сначала смоделировать будущую систему, и только потом начинать проектирование всех ее составляющих.

Рис. 1 Мероприятия-вопросы по построению постоянной части оплаты труда работников предприятия

Миф третий. О доплатах и надбавках

Доплаты и надбавки — затратная статья ФОТ и предназначены законодателем для защиты интересов работника. Утверждение соответствует истине, доплаты действительно часто носят компенсирующий характер (за работу в ночное время, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в выходные дни и др.). Однако часто забывают, что надбавки могут носить стимулирующий характер и решать вполне конкретные точечные задачи управления персоналом. К таким надбавкам могут относиться: надбавка за профмастерство, за наставничество, за личное клеймо, за высокую квалификацию, за уникальность знаний/навыков и др. Быть может, представление о надбавках сокращает возможности стимулирования работников на достижение требуемых результатов труда и целевого производственного поведения. Пока же на большинстве предприятий доплаты и надбавки — скрытый способ увеличения постоянной части оплаты труда и не более.

Миф четвертый. О премировании

Премирование — основной и почти единственный способ мотивации работников на эффективный труд. Очень популярный миф.

На практике, абсолютное большинство систем премирования, по своей сути, являются по своему характеру депремирующими. «Ты можешь получить максимальную премию Х руб., не делай нарушений и получишь премию Х руб.» — вот содержание многих т. н. систем премирования. Более того, нередки ситуации, когда премия не зависит от результатов труда работника, а выплачивается за «исправное» выполнение должностных обязанностей (прим. за выполнение которых работник вообще-то получает должностной оклад...) О каком стимулировании можно говорить?

Помимо премирования, стимулирующий эффект обеспечивают все элементы системы общего вознаграждения: система грейдов (групп оплаты) вкупе с правильно рассчитанной схемой должностных окладов и тарифных сеток, целевое использование надбавок, социальных/корпоративных льгот и гарантий.

Миф пятый. О социальных/корпоративных льготах и гарантиях

Миф: социальные/корпоративные льготы и гарантии — пережиток прошлых лет, требования законодательства и профсоюзов, вымученные статьи коллективных договоров.

Не так часто на предприятиях делается расчет совокупного пакета льгот и гарантий, потребляемых одним работником за год. Недавно, на одном из предприятий Тюменской области, мы подсчитали затраты на льготы и гарантии, предоставляемые всем работникам, которые, в свою очередь, искренне считали данный факт обязательством работодателя. Получилось около 2,8 тыс. рублей ежемесячно на каждого работника (доставка до места работы, оплата сотовой связи, ГСМ, оплата питания, ДМС и др.). 2,8 тыс. руб.* 1400 работников =!!! руб. — неплохой ресурс для управления! Сегодня льготы и гарантии становятся одним из мотивирующих факторов при выборе работы и для стимулирования требуемого производственного поведения работников. Стоит лишь научиться использовать данный вид непрямого материального стимулирования в целях и интересах работодателя.

Миф шестой. Об идеальной системе оплаты труда

Миф: идеальные системы оплаты труда существуют исключительно в западных компаниях и поэтому эти компании высокоэффективны...

Без комментариев...

Миф седьмой. О жестких технологиях и мягких факторах (или о чем надо помнить)

Мечта любого руководителя — приобретение технологий (механизмов, машин и т. д.), которые сразу решат проблемы и сложности, этакой коробочки или дискеты, которую купил, и все заработало как надо. Такие технологии мы называем жесткими, под них существуют более или менее универсальные методики, понятны действия, сроки и стоимость, а результаты материально ощутимы. Просто и удобно!

Однако жесткие технологии часто работают не совсем в том направлении, в котором хотелось бы менеджерам. Ключевая причина заключается в недоучете мягких факторов (т. н. Soft Skills), которые сложно облечь универсальными методиками, они не лежат на поверхности, но часто являются фундаментом успешности предприятия — корпоративная культура, ценности и менталитет работников, коммуникации, командная работа, делегирование и т. д. Порой руководитель видит решение задачи «повышения мотивации работников» через оптимизацию системы оплаты труда. Не всегда это единственное или полное решение задачи.

В завершении хочется особо подчеркнуть, что разработка и внедрение СОиСТ — сложная, комплексная и рисковая задача, требующая к себе серьезного отношения и глубокого понимания сущности вопроса. Каждый элемент разрабатываемой системы может быть инструментом повышения эффективности труда и предприятия в целом, а может так и остаться растущей статьей затрат. Чем станет оплата труда для вашего предприятия — зависит, конечно, от многих факторов, но вера в мифы, очевидно, здесь не помощник!

Мария Гулиева, руководитель практики оплаты и стимулирования труда ООО «КонсалтБюро Ставка»