У Стива Джобса и Билла Гейтса были непростые отношения. С одной стороны, их компании довольно плотно сотрудничали друг с другом. (В Microsoft были написаны программы для некоторых устройств Apple.) Но в то же время они были соперниками — как на рынке, так и в публичном пространстве. Биограф Джобса Уолтер Айзексон описал их взаимоотношения как «танец скорпионов, когда обе стороны настороженно кружат друг напротив друга, зная, что, если один из них ужалит, проблемы могут возникнуть у обоих».

Иногда эмоции грозили положить конец их сотрудничеству. Например, как вспоминает в своей книге Айзексон, Джобс был в ярости, когда Microsoft собирался выпустить Windows. Он утверждал, что новая платформа была откровенной копией графической операционной системы Apple (хотя сама Apple без зазрения совести заимствовала язык программирования PARC, разработанный ранее корпорацией Xerox).

Гейтс нанес визит в штаб-квартиру Apple в надежде сгладить ситуацию. Вместо желанного мира Джобс устроил ему разнос прямо перед своей командой. «Вы нас обокрали, — орал он. — Я тебе доверял, а теперь ты у нас воруешь!».
Однако Гейтс не стал кричать на Джобса в ответ. Вместо этого он спокойно изложил возможное альтернативное видение ситуации. «Мне кажется, скорее, все было несколько по-другому. У нас у обоих был богатый сосед по имени Xerox, — сказал он. — И я залез к нему в дом в надежде украсть телевизор, но обнаружил, что его уже утащил ты».

Самообладание Гейтса — его способность управлять собственными эмоциями в стрессовой ситуации — служит примером ключевой составляющей эмоционального интеллекта. И его спокойствие оказалось «заразным». Гнев Джобса поутих, и впоследствии оба бизнесмена обсуждали свои разногласия в приватной беседе, тет-а-тет. Вспоминая этот случай, Гейтс сказал: «Я не теряюсь, когда другие дают волю чувствам. Я менее эмоционален, чем другие».

Заметьте, что Гейтс не говорит, что чувства ему чужды. Очевидно, он знает, что в общении с другими людьми переживания весьма важны, особенно в случае переговоров.

В основе эмоционального интеллекта лежит понимание самого себя, способность почувствовать в себе первые признаки гнева и беспокойства. Это свойство должно сочетаться с осознанием того, что вызвало такую реакцию. В зависимости от ситуации это могут быть или слова, или действия противоположной стороны. Но если мы копнем достаточно глубоко, мы поймем, что реальным источником нашего инстинктивного ответа стали какие-то наши внутренние установки.

Вместе с двумя коллегами-психологами, Кимберлин Лири и Джулианной Пиллемер, я изучал мысли и чувства, с которыми люди садятся за стол переговоров. Мы проводили подробные интервью с опытными переговорщиками, у каждого из которых было за плечами более двух десятилетий подобной деятельности.

Каждый, кого мы интервьюировали, говорил о некоей степени беспокойства по поводу переговоров. У некоторых это чувство было незначительным, однако у большинства эта эмоция доминировала. И, если задуматься, это совсем не удивительно.

• Людей беспокоит непредсказуемость процесса. Легко ли будет прийти к соглашению? Есть ли вообще возможность добиться удовлетворительного результата?
• К этому примешиваются волнения по поводу намерений другой стороны. Переговоры, при которых находится выигрышное для обеих сторон решение, — это звучит прекрасно, говорили нам опрашиваемые, но что, если другая сторона настроена на беспощадную битву?
• Добавьте к этому немалые сомнения в собственных силах. Даже когда соглашение достигнуто, люди часто беспокоятся о том, не продешевили ли они (или наоборот, не слишком ли они «прижали» противоположную сторону и не повредит ли это дальнейшим отношениям).
  

Такие чувства мешают эффективным переговорам. Если не научиться правильно обращаться с собственным беспокойством, оно может вынудить вас принять защитную позицию — а следствием этого может стать множество других неприятностей. Например, вы будете бояться открыто заявлять о своих интересах из страха, что другая сторона извлечет из него выгоду. А если ваше отношение к собеседникам будет настороженным, вы, возможно, будете видеть подвох в любом самом невинном их вопросе. Хуже всего то, что, видя ваше напряженное и закрытое поведение, другие могут истолковать вашу оборонительную позицию как враждебность, и это заставит их в свою очередь начать защищаться. Результат — эскалация напряженности.

Наши дела пойдут гораздо лучше, если мы будем сохранять самообладание, как сделал это Гейтс в противостоянии с Джобсом. Причем речь не идет о подавлении эмоций. С одной стороны, полностью их подавить невозможно, с другой стороны — не очень полезно. В конце концов, тема наших переговоров нас по-настоящему заботит. Мы готовы отчаянно бороться за то, что нам необходимо и на что мы имеем полное право. И нужно уметь четко отмести неоправданные требования, показать, что в чем-то мы не уступим. Вместо того чтобы игнорировать эти важные эмоции, нам следует, отдавая себе в них полный отчет, не позволять им брать верх над собой.

Если говорить о более глубоком уровне, нам необходимо установить живую связь с другой стороной, особенно при длительном взаимодействии. Однако трудно понять эмоции других людей, если мы не осознаем свои собственные. По сути, подготовиться к переговорам — это больше, чем просто прочитать проект договора, прикинуть цифры и просчитать варианты отступления. Переговоры требуют эмоциональной подготовки.

Моя коллега Эми Кадди в своем революционном исследовании показала, что наша поза не только отражает наши чувства, но и напрямую влияет на уровень гормонов в крови, который, в свою очередь, определяет наши чувства. Эмоции как входят в наше тело, так и исходят от него. Если выпрямиться всего на две минуты (по выражению Эми, занять «позу силы»), это понижает уровень кортизола, который тесно связан с волнением.

Наши мысли также влияют на чувства. Работа еще одной моей коллеги, Эллисон Вуд Брукс, показывает, что простые слова, которые мы говорим самим себе, способны оказать на нас мощное воздействие. Она вызывала у испытуемых беспокойство, говоря, что им придется петь песню с караоке перед невозмутимым незнакомцем. Когда люди слышали подобное задание, их сердцебиение резко учащалось.

Но прежде чем они начинали петь, она просила их произнести короткое предложение. Половина из них должна была сказать: «Я волнуюсь». Другой половине нужно было заявить: «Мне интересно, что из этого выйдет». Те, кто сказал «интересно», выступали значительно лучше, чем те, кто произнес «волнуюсь». Эллисон советует: вместо того, чтобы при волнении пытаться себя успокаивать, перенаправьте эту энергию, с головой погрузившись в выполнение задачи.
Открытия Эми и Эллисон важны сами по себе. Они предлагают нам конкретную технику снижения уровня стресса и более адекватной связи с реальностью. А еще их работа напоминает нам: хотя мы никогда не можем взять под контроль процесс переговоров (ведь у других участников тоже свои задачи и убеждения), нам под силу облегчить свой эмоциональный багаж. Если кратко, испытывать эмоции во время переговоров — нормально. Главное, чтобы они не были сильнее нас.

По материалам HBR