Своя колея: поиск уникальности компании

«Нева металл посуда» противопоставила обычной антипригарной сковородке продукт с уникальным покрытием

Анна Морозова

Рубикон перейден. Три сделки минувшего года обозначили новый этап развития русского бизнеса: два крупнейших молочных холдинга, «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), проданы транснациональным корпорациям Danone и Pepsico, а компания «Нидан», последний крупный актив на рынке соков, — Coca Cola. На первый взгляд это лишает перспектив местные компании, поскольку глобальные игроки, контролируя целые отрасли (в молоке — более половины рынка, в соках — около 90%), вынудят всех играть по своим правилам. Напомним, что еще раньше контроль был установлен над кондитерской отраслью, где три четверти рынка принадлежит Nestle, Kraft Foods и Mars. Да и на других рынках развитие событий по сходному сценарию, видимо, дело времени и появления заметных игроков, привлекательных для поглощения иностранным капиталом.

Но на эту ситуацию можно взглянуть и иначе. Окончательная зачистка рыночного пейзажа от национальных гигантов подводит черту под двадцатилетием 1990–2010 и той стратегической парадигмой, в которой русский бизнес прежде достигал успеха и которая, как оказалось, ставит предел его самостоятельному развитию. Спрашивается, существует ли стратегия, позволяющая ему включиться в глобальную хозяйственную жизнь иначе чем через поглощение иностранным капиталом? Да, такая стратегия есть.

Не вставай в чужую колею

Иная парадигма успеха давно существует на рынке, но до кризиса 2008–2009 годов она воспринималась скорее как маргинальная, ее потенциал проявлялся лишь в темпах роста компаний, намного превышавших рыночные. В кризис же конкурентоспособность «маргиналов» стала бить в глаза: несмотря на повсеместное сужение спроса, их продажи продолжали расти, и сегодня некоторые из них — уже влиятельные игроки национального рынка. Яркие примеры — «Сплат косметика» (около 15% рынка товаров по уходу за полостью рта), «Сады Придонья» (10% рынка соков, в том числе более 30% рынка детских соков) и «Нева металл посуда» (20% рынка посуды с антипригарным покрытием).

Суть стратегии всех трех компаний — изначальный отказ вставать в одну колею с транснационалами, то есть заниматься массовым производством стандартного продукта. Ведь, по опыту тех же «Юнимилка» и ВБД, все, что можно себе позволить в этом случае, — занять положение догоняющего, причем ненадолго, до прихода на рынок глобальных конкурентов. Производство стандартного продукта живет за счет массированных инвестиций в его продвижение, и глобальные игроки, располагающие несопоставимо большими финансовыми возможностями, легко перехватывают здесь инициативу. Кроме того, догоняющей компании не под силу развивать продукт в той мере, в какой требует конкуренция: и средств недостаточно (надо выбирать между инвестициями в продукт и продвижение), и навыка нет, поскольку все время лишь догоняли. Продажа бизнеса в этих условиях является лучшим выходом для его владельца, иначе его ждет истощающая гонка бюджетов и снижение капитализации.

Не так в случае со «Сплат косметикой», «Садами Придонья» и «Нева металл посудой».

Подчеркнем, что рынки, на которых работают эти компании, высококонкурентны и в момент их возникновения были освоены и федералами, и транснационалами. И речь в данном случае не шла о банальном импортозамещении, основанном на ценовом преимуществе, как это было после августа 1998 года.

Все три бренда предложили потребителю уникальный продукт, причем не только по меркам локального рынка. Сравним с тем же ВБД, который в начале 1990-х стал разливать разведенный из концентрата сок в бумажные пакеты и массово стерилизовать молоко, что было новинкой лишь в России. А вот найти на мировом рынке аналог соков и фруктовых пюре «Садов Придонья» невозможно, поскольку эти продукты основаны на особой компетенции компании — выращивание садов в определенном регионе. «Нева металл посуда» противопоставила обычной антипригарной сковородке продукт с уникальным покрытием — высокой прочности и экологически чистым, а кроме того, из специального сплава, что по свойствам приближает сковороду к чугунной. Идея «Сплат косметики» состояла в том, чтобы зубная паста действительно хорошо чистила зубы, для этого компания бросила вызов мировым грандам в области инноваций. Одним из результатов стали рекордные показатели антикариесного эффекта детских продуктов компании — 98%, согласно международным исследованиям.

Пришло время говорить не просто о перспективности, а о безальтернативности этой бизнес-парадигмы — назовем ее созданием уникального продукта, или, шире, уникального предложения. Она, во-первых, помогает решить проблему хронической нехватки у российских компаний ресурсов для развития, поскольку снижает затраты на промоушен. Во всяком случае, трем указанным компаниям удалось стать федеральными брендами без чрезмерного напряжения финансовых сил, большую часть прибыли вкладывая в развитие продукта. Во-вторых, она адекватна фундаментальным изменениям в характере потребительского спроса, происходящим на наших глазах. Все важнее для потребителя становится функциональность бренда, а не его так называемая эмоциональная составляющая, наведенная с помощью маркетинга. Но функциональность эта другая, нежели была в эпоху массового производства. Спрос становится фрагментарным, и отвечать на него можно одним способом — создавая продукт, способный раскрыть себя как можно в большем числе фрагментов. Такой продукт не может быть простым — значит, к нему должен быть приложен творческий импульс и самые разнообразные компетенции.

Видимо, так или примерно так думают уже многие бизнесмены. Недаром из десяти опрошенных нами компаний четыре считают своим приоритетом в 2011 году разработку новых продуктов и повышение качества существующих (всего было предложено семь вариантов ответа). Еще у трех компаний развитие продукта на втором месте после снижения себестоимости. Наконец, две компании сосредоточатся на дистрибуции, но что характерно: они будут заполнять свои каналы сбыта инновационными продуктами.

Инновации, ассортимент, качество

На вопрос, насколько сложен такой продукт, как питьевая бутилированная вода, в 99 компаниях из 100 ответили бы, что открытия здесь возможны только в системе очистки. И были бы по-своему правы, потому что они исходят из простого посыла: вода существует для того, чтобы ее пить. Но в компании «Аква-Дон» (Ростов-на-Дону) к воде подошли иначе: она не только утоляет жажду, но и является источником полезных и хорошо усваиваемых макро- и микроэлементов. Результатом такого взгляда стал новый продукт — вода с добавлением растворимого пищевого волокна. Суть инновации состоит в том, что пищевое волокно, содержащееся в воде, очищает желудочно-кишечный тракт от шлаков, устраняя, таким образом, препятствие к усвоению организмом микроэлементов. Технология запатентована, и на ее основании в компании постоянно ведутся разработки, связанные с совершенствованием состава питьевых и минеральных вод.

Идея «Сплат косметики» состояла в том, чтобы зубная паста действительно хорошо чистила зубы

Анна Морозова

Этот пример мы привели для того, чтобы подчеркнуть: технологические инновации становятся стержнем продуктовой стратегии в самых «обычных» бизнесах. Еще одна неожиданность такого рода ждала нас в компании «Астарта Престиж» (Москва), работающей на рынке офисных перегородок. На 2011 год там запланировали модернизацию производства, усиливающую «инновационное направление» их бизнеса.

Первый инновационный опыт у компании был два года назад: на основе звукоизоляционных технологий, применяемых в авиастроении, ее специалисты сконструировали стационарные и раздвижные перегородки с повышенным уровнем поглощения шума — до 58 дБ, что близко к капитальным стенам (60 дБ). В прошлом году появился следующий уникальный продукт, «курительная комната» — мобильная конструкция, не требующая подключения к системе вентиляции благодаря применению фильтра, работающего от розетки. В ближайших планах — разработка собственной технологии изготовления противопожарных перегородок.

Впрочем, кто сказал, что на высокотехнологичных рынках, где инновации предназначены игрокам их природой, легче выделиться на общем фоне? Например, компании «СКБ Контур» (Екатеринбург), работающей на очень зрелом рынке электронной отчетности, пришлось ни много ни мало загодя разрабатывать продукты для нового рынка. И вот в 2010 году произошли важные изменения в законодательной базе, возник спрос на обслуживание электронных торгов и на обмен электронными первичными документами между хозяйствующими субъектами. Объем только рынка обмена документами оценивается в 40 млрд рублей. «СКБ Контур» сразу запустил соответствующие сервисы: «Удостоверяющий центр», предоставляющий услуги по выпуску электронных цифровых подписей для участия в электронных торгах, и «Диадок» — сервис обмена электронными первичными документами между компаниями.

Хотя еще раньше «СКБ Контур» резко оторвался от конкурентов благодаря очень большому ассортименту традиционных веб-сервисов. Компания расширила линейку этих продуктов, в частности, благодаря тому, что сделала их удобными для пользователей низкого уровня подготовленности.

Расширение ассортимента — очевидный путь создания уникального предложения. Новостью здесь является, пожалуй, то, что современные гибкие производственные технологии позволяют идти по этому пути до конца, то есть делать продукт фактически под заказ. Так, в компании «Техпро» (Обнинск), выпускающей автофургоны, вообще затруднились назвать число позиций в ассортиментной линейке, поскольку исповедуют индивидуальный подход к клиенту в буквальном смысле. «Мы радуемся заказу даже на пять единиц техники, — говорит Оксана Юрочко, генеральный директор, — но чаще нам приходится разрабатывать единичные экземпляры».

Продукты «Садов Придонья» основаны на особой компетенции компании — по выращиванию садов в определенном регионе

Анна Морозова

Благодаря современным производственным технологиям компании по-новому начинают смотреть и на проблему повышения качества. Качество продукта, безусловно, залог его уникальности, хотя на первый взгляд оно проигрывает в презентабельности новым продуктам или их богатому выбору. А все дело в том, что, какими бы ни были возможности оборудования, нельзя улучшить продукт без отладки процессов, стандартизации и построения на этой базе целостной производственной системы. Иными словами, уникальное качество — плод не столько технической модернизации, сколько уникального способа производства, в принципе не поддающегося копированию.

Поэтому в «Техпро», где используют технологии, оборудование и комплектующие только из Европы (более дешевые китайские комплектующие их не устраивают по качеству), проблему качества собственной продукции отнюдь не считают решенной. Чтобы ее решить, а заодно снизить себестоимость, в 2011 году акцент будет сделан на «повышение культуры производства» (читай: бизнес-процессы). Похожая ситуация в компании «Экоокна» (Сергиев Посад). До кризиса она лидировала на региональном рынке за счет отлаженного сервиса по доставке и монтажу окон, что и определяло качество ее предложения. При этом само производство светопрозрачных конструкций из-за высокого уровня автоматизации считалось заведомо эффективным. Но в кризис, когда бизнес «Экоокон» сократился вдвое, стало ясно: необходимо снижать себестоимость и повышать качество продукта, — поэтому решено внедрять бережливое производство.

В конце концов, приобретенные технологии останутся закрытой книгой, если самим не заниматься отладкой операций. И о каком качестве тогда разговор? В компании «Алтан» (Барнаул) думали, что все знают про итальянские макароны — так давно они продвигают в России продукт, сделанный по итальянским технологиям, благо Алтай — один из лучших в мире регионов для выращивания пшеницы твердых сортов. Но аудит на фабрике, проведенный осенью с помощью итальянских экспертов, выявил скрытую «мелкую» причину того, что макароны от «Алтана» все-таки нельзя приравнять к итальянским. «Оказалось, мы делаем ошибку при формировании помольных партий, или купажа, — говорит гендиректор Валерий Покорняк. — Зерно бывает разного качества, в том числе из-за влияния погоды, и важно правильно его смешивать. Итальянцы сами закупают зерно в Канаде и добавляют к своему, они мастера в этом деле». В компании решили проводить технологический аудит каждые три года, и за счет такой скрупулезной работы они рассчитывают благополучно пережить вступление России в ВТО, когда настоящие итальянские макароны начнут вытеснять с рынка местную продукцию.

Дистрибуции у нас почти нет

Среди возможностей создания уникального предложения особое место занимает дистрибуция. С одной стороны, это традиционно слабое звено российских компаний, с другой — в этой сфере бизнеса очень сильны транснационалы.

По мнению аналитиков, ключевой компетенцией той же Pepsico давно является не производство напитков, а умение ставить продукт на все существующие розничные полки. Несколько лет назад, покупая крупнейшего в России производителя соков «Лебедянский», Pepsico, у которой не было и близко ничего похожего на соковом рынке, продемонстрировала свое стратегическое превосходство тем, что видела перспективу в дальнейшем распространении этого продукта, в отличие от владельцев «Лебедянского», для которых дистрибуция не была ключевой компетенцией. Впрочем, недавняя покупка Pepsico молочного бизнеса в составе ВБД говорит о том, что корпорация рассчитывает возродить и утраченную компетенцию производителя инновационного продукта (она заявила о планах развивать линию «здорового питания»).

Суть новой стратегии успеха в отказе вставать в одну колею с транснационалами, а именно — заниматься массовым производством стандартного продукта

Возможно, в ситуации с дистрибуцией у отечественного бизнеса тоже намечается перелом. Так, при подготовке этого материала мы столкнулись сразу с двумя компаниями, где именно дистрибуция стала импульсом для развития продуктового направления бизнеса.

Крупнейший отечественный игрок на рынке снеков кондитерский дом «Восток» (Томск) решил повторить дистрибуторский подвиг Pepsico. Скупив несколько российских брендов сухариков и рыбных снеков («Кириешки», «Три корочки», «Баренцев», Beerka и др.), «Восток» стал обладателем уникального продуктового портфеля и поставил своей целью догнать в 2012 году лидера по продажам чипсов Pepsico по представленности в рознице (200 тыс. торговых точек). Сделать это предполагается за счет развития собственной дистрибуции: если сейчас через нее проходит лишь половина продаж «Востока», то через два года этот показатель должен составить 80–90%.

У компании «Помидорпром» (Москва), производящей овощные консервы, федеральная сеть дистрибуции уже построена, и это позволяет ей диверсифицировать продуктовый портфель. Так, в 2007 году она купила завод «Сарепта» — крупнейшего отечественного производителя горчичного масла. До этого продукция «Сарепты» была доступна лишь жителям Южного федерального округа. «Помидорпром» реконструировал предприятие, увеличив объем производства, и включил горчичное масло в свою сбытовую сеть. Цель этой стратегии вполне инновационна — предложить равноценную по полезности, но более дешевую замену дорогостоящему оливковому маслу в потребительской корзине россиян. А в кризис 2008–2009 годов компания совершила слияние с брендом паштетов и мясных деликатесов «Гурман» (Калининград») и за счет этого спокойно пережила падение спроса на овощные консервы.

Для большинства предприятий дистрибуция носит подчиненный характер по отношению к производству, но это не отменяет самой необходимости иметь особую компетенцию в этой области. В чем заключается особость? За малочисленностью примеров снова сошлемся на опыт старого рыночного бойца компанию «Алтан». Казалось бы, сеть дистрибуторов у нее насчитывает 140 компаний и охватывает практически все регионы, однако развитие этой сети — вторая стратегическая задача компании на 2011 год, после повышения качества. Здесь поняли, что теперь надо идти не вширь, а вглубь, помогая дистрибуторам развивать их собственные навыки в бизнесе и наращивать продажи, вплоть до перехода на эксклюзивные поставки от «Алтана». На практике это означает согласование с каждым партнером не только количественных, но и качественных показателей: ассортимент, качество, упаковка продукта — и необходимость отвечать на ту же фрагментарность спроса. Под влиянием партнеров «Алтан» уже в начале этого года сменит упаковку: у пачки макарон экономичного и среднего ценового сегментов теперь будет плоское дно — так ее удобнее ставить на полку, экономя при этом место, а кроме того, легче прочитать бренд и название продукта.

Логистика и все-все-все

Если дистрибуция и производство — это базовые компетенции бизнеса, то овладение другими уникальными навыками и активное предложение их на рынке в виде добавленной стоимости зависит от стратегии конкретной компании. Хотя здесь тоже есть свои тренды.

Одним из них стало совершенствование внутренней логистики, внедрение бережливого (гибкого) производства. В числе востребованных рынком компетенций, которые гибкое производство может предъявить, — уменьшение срока исполнения заказа. На этом изначально обыгрывала конкурентов «Нева металл посуда», выполняя заказ за неделю, а не за месяц. Другой феноменальный случай — Опытный завод «Микрон» (Великие Луки), выпускающий торговое оборудование, где срок поставки сократили с нескольких недель до двух дней.

По мнению Виктора Никитина, гендиректора «Микрона», внутренняя логистика — неисчерпаемый источник уникальных компетенций для компании. Вот почему, несмотря на достигнутые результаты, он считает ее своим приоритетом и в этом году. И ему можно верить. Так, во время кризиса благодаря более быстрым бизнес-процессам компания вовремя разработала новый продукт, не только снизив цену, что было очевидной потребностью на рынке, но и дав клиентам возможность экономить торговые площади за счет уменьшенных внешних габаритов торговых стеллажей и более частой перфорации для крепления полок на каркасе, благодаря чему магазины смогли рациональнее выкладывать товар. В результате объем производства «Микрона» в 2009 году более чем удвоился, а в 2010 году вырос еще на 70%.

Таким образом, мы имеем дело еще с одним уникальным навыком — находить то, что называется решением для своих клиентов. Последние не всегда могут четко сформулировать, чего они ждут от поставщика, или не осознают, чем он может им помочь. В этом случае инициатива должна исходить от продавца.

Правда, бывает, что инициатива у компании есть, но не хватает собственных компетенций для создания уникального предложения. В такой ситуации оказалась компания «Экоокна» — и стала искать недостающие навыки «на стороне». В поисках источников компенсации упавшего в кризис рынка они увидели возможность роста через стратегический альянс с производителем навесных и вентилируемых фасадов компанией «Краспан» (Красноярск). Объединившись, два игрока выходят на застройщиков с выгодным предложением: если раньше фасады и светопрозрачные конструкции на здании возводили разные подрядчики, не гарантируя совместимости того и другого, то теперь застройщик может не беспокоиться за качество стыков между окнами и фасадом. «Астарта Престиж» тоже решила упредить спрос и начала сотрудничать с архитектурным бюро, творческим увлечением которого является интерьерное освещение. Речь идет о том, что источники света становятся не отдельными объектами интерьера, а монтируются в перегородки, пол, потолок, мебель, в результате помещение освещается как бы само, а свет становится еще и средством декора. Другой производитель офисных перегородок — компания Nayada в партнерстве с молодыми архитекторами в 2010 году открыла новое направление бизнеса — производство дизайнерской мебели.

Кстати, «Астарта Престиж» и Nayada предлагают широкий спектр дополнительных услуг: по дизайну интерьеров, архитектурному проектированию, ремонту помещений, клинингу, звукоизоляции, декорированию. В сервисе, который может быть составной частью продукта (как, скажем, монтаж окон или офисных перегородок), так и дополнительным элементом, сопровождающим продукт, по мнению специалистов, кроются огромные резервы создания уникального предложения и упреждения спроса. Однако в целом у российских компаний с сервисом небогато.

Стратегия — дело регулярное

Из приведенных примеров видно, что палитра уникальных компетенций бизнеса очень богата. Единственная причина, по которой она может оказаться бедной, — ограниченность менеджмента. Год назад в «Институте тренинга — АРБ Про» была разработана программа действий, повышающих эффективность бизнеса (см. график). Итог реализации этой программы в компаниях показал, что управленческая активность большинства из них сосредоточена на вопросе издержек. Спору нет, это острая проблема сегодня, что подтвердил и наш опрос: компании намереваются снижать себестоимость по широкому фронту, от энергосбережения и оптимизации использования сырья и материалов до отладки бизнес-процессов и управления трудовыми ресурсами. Но, как говорит Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ Про», «менеджмент большинства компаний, по существу, отрицает стратегическое планирование и привержен реактивному руководству. Для него характерна дискретность вместо регулярности (редко где выдерживается еженедельный цикл, а на практике он может растягиваться до полугода), отсутствие командности и креативности в стиле работы». Пункты программы, касающиеся стратегического управления, оказались в хвосте по выполняемости.