Сколько существуют тренинги — столько существует вопрос об их эффективности. И сейчас уже достаточно информации о том, как организовать и провести обучение, чтобы после него получить прибыль, а не просто потратить деньги. Но,…то ли русская лень всему виной, то ли все-таки не так уж много этой информации, чтобы количество перешло в качество. Так или иначе, до сих пор встречаются клиенты, не понимающие важности тех или иных условий при проведении обучения.
А раз так, мы будем говорить об этом снова и снова, хотя иногда, кажется, что о результатах обучения больше печется тренер, чем тот, кто это обучение заказывает. Множество публикаций описывает ошибки заказчиков и тренеров при организации и проведении обучения. Получается, что чаще всего описываются и обсуждаются проблемы. Я предлагаю уйти с этой позиции и встать не на сторону проблемы, а на сторону решения. И если вы задумались о проведении обучения в своей компании, попробуйте этот алгоритм, не раз проверенный нами на практике. Он помогает избежать ошибок, о которых уже достаточно написано. Шаг 1. Определитесь с целями. Далеко не всегда то, чего вы ждете от тренинга, достижимо. Например, вы хотите провести повторный тренинг по продажам, так как менеджеры не используют материалы предыдущего. И вы сильно рискуете, потому что повторный тренинг тоже может оказаться неэффективным. А проблема может быть в том, что менеджеры не заинтересованы материально. Они могут работать лучше, но не хотят. Может быть, им неизвестна политика компании по отношению к клиентам и непонятны собственные цели. А может быть в том, что после обучения не выполняются рекомендации тренера, и контроль применения полученных технологий просто никем не ведется. Так или иначе, решение в этих случаях — нетренинговое. Убедитесь, что это не ваш случай, ответьте на следующие вопросы. - Как вы узнали, что сотрудников нужно обучить? - Почему вы выбираете именно эту тему? - Чего вы ждете от обучения? - Почему вы решили, что достичь этого можно именно с помощью обучения? - Как вы узнаете, что обучение прошло результативно? Что должно быть или чего не должно быть после тренинга? - И что взамен того, чего не должно быть?
Это вопросы, которые мы задаем клиентам на переговорах. И вместе делаем подчас весьма неожиданные для них открытия… Шаг 2. Кого вы хотите обучить? Речь не о том, какой отдел вы обучаете и сколько в нем человек, а о том, как выбрать, кого обучать, а кого — нет. Роман Васильев, директор компании «МАРКС — маркетинг и консалтинг» так отвечает на этот вопрос: «Прежде чем решить, учить человека или менять, нужно сначала оценить его по 6 критериям:
во-первых, посмотреть, может ли человек работать;
во-вторых, что не менее важно, хочет ли он работать (если желания нет — учить бесполезно);
в-третьих, обучаем ли человек;
в-четвертых, знает ли он, как правильно работать;
в-пятых, умеет ли применять на практике полученные знания.
И последнее: нужно четко понимать, останется человек в компании после обучения или уйдет». С моей точки зрения, список критериев можно сократить до одного необходимого и достаточного условия — обучать нужно сотрудников, которые «хотят, но не могут». Как минимум, вы избежите проблем с мотивацией. И еще один прием: спросите сотрудников, кто из них готов заплатить за свое обучение? Это не значит, что обязательно так и будет, это лишь вопрос, позволяющий оценить уровень мотивации на изменения вообще и обучение в частности. К сожалению, мы не ценим того, что дается легко. Берем как должное и не торопимся возвращать. Шаг 3. Как правильно преподнести идею тренинга участникам? По статистике, более 33% заказчиков считают главной ошибкой при проведении тренингов «немотивированность участников». Кроме правильного выбора будущих участников, важно еще и правильно преподнести им идею обучения! Ситуация напоминает продажу. Когда менеджер звонит клиенту и хочет переманить его у конкурента, этот разговор нужен только ему. У клиента и так все хорошо. А значит, поговорить нужно так, чтобы клиент захотел сам рассмотреть ваше предложение и в итоге согласился работать с вами. Когда вы, руководитель, задумываетесь об обучении персонала, это тоже пока нужно только вам. Нечасто встретишь персонал, который сам просит об этом. И почему-то руководитель не считает необходимым вовлечь своих подчиненных в пока еще только свою идею. Сплошь и рядом встречаются корпоративы, участники которых в лучшем случае «слышали» о теме тренинга. В редких случаях они заранее знакомы с программой. А уж чтобы пришли с четко поставленной целью — это просто мечта! Вовлекать и мотивировать приходится тренеру, показывая участникам все преимущества от обучения. И на это уходит драгоценное время тренинга. Но вряд ли тренер сможет говорить от лица компании, связать учебную мотивацию с целями компании, ее планами на развитие… Таким образом, идея обучения должна правильно преподноситься, особенно если оно проводится впервые. Предлагаю вам план, по которому должен строиться разговор с участниками накануне тренинга (а лучше — за несколько дней). - Опишите ситуацию в компании, из которой «выросла» идея тренинга - Обозначьте тему тренинга и аргументируйте ее (почему именно такая тема). Донесите важность момента. - Расскажите, кого вы планируете обучать и почему. - Презентуйте выгоды от тренинга своим сотрудникам: зачем им нужно учиться, что им это даст, от чего избавит, чем это хорошо для компании и каких результатов вы ожидаете. - Расскажите, как будет организовано обучение: когда, в каком режиме, на каких условиях, чего это будет стоить компании. - Опишите, что будет после тренинга: как будет организован контроль результатов, как участники будут оцениваться вами, как оценка повлияет на их вознаграждение (материальное, нематериальное). - Дайте возможность высказаться участникам, задать вопросы. Важно оценить, насколько они прониклись вашей идеей и разделяют ли ее. Чем больше возражений — тем меньше разделяют.
Шаг 4. Позаботьтесь о том, чтобы участники подготовились к тренингу. На сайте «Международного банка вакансий и резюме» описаны три главных ошибки участников тренингов: «1. Участник ждет готовых решений, учитывающих его индивидуальные особенности и потребности. На самом деле все готовые решения — универсальны и «среднестатистичны», а для получения индивидуального решения необходимо потрудиться самому, под руководством тренера. 2. Многие участники не отделяют личность тренера, его поведение, от программы обучения и от задач, поставленных руководством. В результате, если тренер не понравился — программа тоже становится плохой. Если программа недостаточно своевременна, то и тренер — непрофессионал. Если участники не хотят учиться тому, чему их решило обучить руководство, то программа — глупая, тренер — плохой. 3. И, наконец, последняя, перечисляема здесь, ошибка — это ожидание чуда. Это ошибка свойственна всем. Участник, ждет, что с ним что-то «сделают», после чего его поведение волшебным образом изменится, а успешность повысится! Заказчик ждет, что с его сотрудниками «что-то сделают» после чего они станут идеальными!» Донесите до сотрудников заранее, что тренинг — это совместная работа тренера и группы, и группа в этом взаимодействии играет ничуть не меньшую роль, чем тренер. Пусть ваши участники подготовятся к тренингу по следующему плану: - Ознакомиться с программой. - Сделать программу понятной для себя. Задать руководителю или тренеру все вопросы, касающиеся ее содержания. - Проанализировать свою деятельность относительно темы тренинга. Например, если речь идет о тренинге по продажам, то, что для менеджера является самым сложным при работе с клиентами, в чем состоят наибольшие трудности? - Поставить себе цель на обучение: чему я хочу научиться в тренинге, какие способности развить, что отработать?
Итак, теперь у вас есть план, благодаря которому шансы на результативное обучение ваших сотрудников возрастают. Этот план универсален и не зависит от программы. Действуя по нему раз от разу, вы приучаете ваш персонал относиться к обучению более осознанно, их участие в тренинге будет более активным и целенаправленным, а значит, шансы на получение ожидаемых вами результатов возрастают.
|
