Нужно ли обучать сотрудников технике продаж? Признанный бизнес-стратег Боб Фиббс считает, что это необходимо, даже если кажется, что они и так все знают, и рассказывает как мотивировать сотрудников к обучению и чему надо обучить.

Вскоре после переезда в мой новый дом я понял, что одно дерево во дворе нужно спилить. На полке рядом с бензопилой даже была инструкция ее хозяина, но я проигнорировал ее. Что там может быть сложного?

Я налил бензина в бак, завел ее и пошел к дереву. Спустя некоторое время пила вышла из строя. Я отвез ее в местный магазин техники.

Вернувшись, я узнал, что в бензин нужно добавлять масло, таким образом цепь смазывается. Мне повезло, что я не спалил двигатель. С тех пор я читаю инструкции.

Некоторые скажут: "Обычное мужское дело",- не спрашивая о контексте, но я удивляюсь, когда проявляется естественное сопротивление к обучению.

Да, у многих есть естественное сопротивление к обучению.

Это все потому, что обучение ведет к переменам, и очевидно, что многие из нас довольны тем, что имеют.

Когда дело доходит до обучения новым техникам продаж в розничном магазине, то это одна из первых причин, почему ваши работники не умеют учиться. Нет надобности. Они думают, что они разбираются в своем деле.

Вдобавок к отсутствию надобности еще и нет любопытства. Им комфортно на том уровне, на котором они работают, и не особо ищут совершенства.

Нет связи. Они не видят разрыва между тем, что они делают среди торговых рядов, и тем, как это выглядит на самом деле.  Они могут смотреть видео или читать книгу, но они не знают, как впитать контент.

Нет стимула. У них нет выбора, они чувствуют себя униженными.

Нет удивления. Когда учишься новым техникам розничных продаж, то есть несколько захватывающих моментов. Опять же, это все важно.


На меня работал парень, который перед началом обучения звал меня на ужин, говоря: "Вы собираетесь учить меня продавать?" и "Я думаю, Вы собираетесь сказать мне, что я все эти годы все делал неправильно".

Его выводом было: "Кто ты такой, чтобы говорить мне, что делать?"

Он почувствовал, что его свобода может быть ограничена, и начал психовать.

Это называется психологическое сопротивление. Поэтому шестиклассники ведут себя плохо, когда им не нравится учитель, вышедший на замену.

Как выразился Джек Брем (Jack Brehm) в 1955 году, психологическое сопротивление - это когда "воспринимаемое ограничение свободы разжигает эмоциональное состояние, которое становится причиной поведения, нацеленного на восстановление своей автономности".

И это реальная проблема для всех ритейлеров, вне зависимости от их размера.

Когда у ваших работников такое негативное отношение к обучению, когда они держатся за свой прежний статус или знания, то будут сопротивляться чему угодно, чтобы вы им не предложили.
И многие ритейлеры позволяли таким работникам так долго деградировать из-за своего упрямства, что они не хотели даже попытаться тренировать их.
Ведь это ошибка в то время, когда трафик снижается, а ритейлеры ищут те немногие способы превратить посетителей в покупателей
Единственный путь, как ритейлеры могут реально конкурировать, опирается на сильные качества их сотрудников - их способность создавать исключительные впечатления. А этому нужно учиться.

Ритейлеры больше не могут бросать своих неподготовленных работников в дебри магазина и ожидать, что они справятся с вызовом каким-то волшебным образом.

Да, некоторые обзаведутся базовыми навыками выживания во время пути, но многие его не переживут. Большинство не научится волшебным образом тому, как охотиться, набираться опыта или выживать, просто попав в эту обстановку.

Многие ритейлеры ожидают, что работники, естественно, подберут ключи к клиентам.

Что они будут, по сути, адаптировать стиль своего персонала под потребности постоянных клиентов.

Что они смогут вести диалог с другими людьми, потому что у них нет выбора.

Все это безнадежно наивно.

Нужно время, чтобы вникнуть в дебри. Нужно время, чтобы привыкнуть к тому, как это - стоять на ногах весь день. Нужны тренировки, чтобы построить доверительные отношения и затем продать товар.

Все это потому, что вы наняли людей, чтобы они делали нечто, чему мало кто был формально обучен. Мало кого обучали науке, как заключить сделку.

Сперва вам нужно развить культуру обучения, а затем вам нужно убедиться, что вы усвоили ее.

С первого рабочего дня, сотрудники должны тренироваться для следующего уровня сертификации по своим ключевым навыкам в розничных продажах. Следует делиться ключевыми показателями качества, а повсеместное улучшение сделает обслуживание клиентов и продажи одними из лучших.

Источник: New Retail