Командная игра отдела продаж

Сегодня эффективное командообразование важно как никогда. Если проектные и управленческие команды уже завоевали доверие, то насчет команды в отделе продаж все неоднозначно. Стоит ли строить команду продажников и если браться за это - с чего начать?

Бизнес-процессы усложняются, время на принятие управленческих решений необходимо сводить к минимуму. Конкуренция в различных сферах экономики растет, поэтому компании проповедуют принцип клиентоориентированности. Надо увеличивать производительность труда, а для этого культивировать у сотрудников философию общего дела. Экономические и политические кризисы учащаются, технический прогресс не стоит на месте, информационные потоки в мире с каждым днем становятся все мощнее. В такой ситуации продуктивнее командная работа, а не труд одиночек.

Проектные и управленческие команды уже завоевали доверие. А нужна ли команда в отделе продаж? Пока однозначного ответа на этот вопрос нет, хотя преимущества командной работы доказаны психологическими исследованиями и каждодневной практикой:

• В команде продажи больше, чем у отдельных ее членов.
• Такая работа более способствует творчеству, позволяет продавцам формировать многовариативные предложения для клиентов.
• Она способствует оперативному обмену информацией, позволяет принимать оптимальные коллегиальные решения.
• В команде происходит постоянно взаимообучение сотрудников, информация циркулирует, достигает цели более оперативно.
• Сотрудники принимают меньше непродуманных решений за счет коллективного обсуждения.
• В команде единые цели и нормы, соответственно, взаимопонимание у членов коллектива на высоком уровне.

В российских компаниях выработалось несколько традиционных способов формирования команд.

• неформальные мероприятия, «веревочный тимбилдинг»
• тренинги, способствующие формированию навыков командной работы (теоретические и «активные» формы обучения)
• проблемные совещания, круглые столы, корпоративное издание (эти методы лишь укрепляют корпоративный дух, но не способны сформировать команду)

К внешним факторам относятся следующие характеристики:

• организационная структура
• уровень управленческих и профессиональных компетенций топ-менеджмента организации
• политическая и экономическая ситуация в мире
• уровень неопределенности и рисков
• частота и сила стрессовых воздействий

К внутренним факторам относятся следующие характеристики:

• степень требуемой официальности при выполнении работы;
• степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;
• значение, которое придается соблюдению правил внутреннего распорядка;
• наличие стандартов и регламентов рабочей деятельности;
• основательность и период планирования работы;
• готовность топ-менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
• наличие опыта работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
• система подбора, оценки и развития членов команды;
• специфика бизнеса и отраслевые особенности;
• система мотивации и оплаты труда в организации.

Каждый из этих способов можно использовать по одному или в комплексе. Главное – на этапе зарождения команды определить цели, для которых она создается, каких результатов она должна достичь. Необходимо также с самого начала выявить, что снижает эффективность продаж, обдумать, какие знания и умения работников помогут решить эту проблему. Надо сформулировать нормы и правила командной работы, описать роли и функции участников команды, конкретные цели деятельности каждого.

Если цель не сформулировать заранее, работа команды не будет эффективной. Также на этапе формирования команды договоритесь о способах и стандартах внутренней коммуникации.

Цели отдела продаж будут напрямую зависеть от целей компании. Они могут быть, например, такими:

• Выполнение (и перевыполнение) плана продаж
• завоевание определённой доли рынка
• удовлетворение спроса потребителей
• управление взаимоотношениями с клиентами
• управление каналами распределения
• стабильность и устойчивость бизнеса
• создание положительного имиджа компании
• конкурентоспособность продукта и технологий работы

После формулирования общих целей и определения задач и мероприятий на ближайший период, можно декомпозировать эти цели на членов Команды, распределять совместным решением их роли, функции, ответственность.

Очень важная характеристика, которую надо учесть при выборе механизма построения команды продаж, – задача, которую предстоит решить группе людей. Какого типа будет задача, насколько сложной окажется совместная деятельность, в какие сроки надо уложиться, кто и как будет осуществлять контроль, – все это определяющие факторы структуры команды, а также профессиональных и социально-психологических особенностей её членов.

Чтобы команда продаж работала продуктивно, надо распределять роли и функции между членами Команды в соответствии с личными особенностями и компетенциями:

Системное мышление: Собирать информацию в различных источниках (о рынке, конкурентах, Клиентах, технологиях), определять тренды развития, выявлять отличия. Анализировать полученную информацию, делать выводы, формировать принципы ценообразования и прогнозы продаж. Оценивать риски, прогнозировать сценарии развития событий.

Коммуникативные навыки: Умение налаживать доверительные отношения с Клиентами, партнёрами, коллегами. Способность вовлекать всех членов Команды в общую работу, активизировать творческий потенциал каждого. Способность мотивировать членов Команды на эффективную командную работу, понимая основные стимулы и мотиваторы каждого. Умение вести конструктивные переговоры, аргументируя свои предложения и выслушивая предложения других.

Лидерские качества:

• Уверенность в себе, нацеленность на результат, целеустремленность.
• Умение влиять на людей, вдохновлять, мотивировать на совместную работу.
• Самоменеджмент, ответственность за свои действия.

Психолог Белбин определил «командную роль» как «тенденцию вести себя, содействовать и взаимодействовать с другими определенным особым образом» и выделил девять командных ролей (при подборе сотрудников в Команду Продаж можно провести тестирование его ролевых предпочтений).

Согласно Белбину, у членов Команды должны присутствовать различные ролевые предпочтения: Творец вдохновляет команду к улучшению, Реализатор превращает идеи в действия, Завершатель следит за своевременным выполнением, Координатор действует как председатель, Сотрудник способствует сотрудничеству, Искатель находит внешние возможности, Генератор презентует новые идеи и подходы, Наблюдатель анализирует выполнение, Специалист имеет специализированные навыки.

Практические рекомендации по формированию команды продаж:

1. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе формирования коллектива необходимо особое внимание уделить выбору формального руководителя, начальника отдела продаж (в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями);
2. для снижения вероятности возникновения конфликтов необходимо подбирать в Команду людей со сходным поведением и ценностями;
3. для успешного результата коллективной деятельности и достижения командной цели в команду лучше подбирать членов с разноплановыми многофункциональными компетенциями, знаниями и умениями;
4. для эффективной групповой работы состав команды не должен превышать 15 человек, но и быть не менее 7 (это оптимальный количественный диапазон, позволяющий, при необходимости, производить ротацию, и вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды не велика);
5. социально-психологическая совместимость членов Команды и её сработанность позволяет достигать устойчивой эффективности Продаж в компании;
6. команда продаж – это не просто группа людей, а прежде всего, средство достижения Цели. Поэтому и формирование Команды должно исходить из целей компании и сотрудников.

По материалам  www.itctraining.ru