Как продавать больше с меньшими затратами

Как повысить эффективность продаж в компании? То есть увеличить результат, а затраты оставить на прежнем уровне - или даже свести к минимуму? Например, сделать так, чтобы объемы продаж выросли без расширения штата продавцов и бюджета на рекламу. Пройдем вместе весь путь - до подписания договора.

Есть три основополагающих элемента, которые создают целостную систему продаж. Эти элементы обладают характерным набором свойств.
 

Все эти свойства зависят друг от друга и создают сложную систему взаимосвязей. Поэтому невозможно сказать, что улучшение одного свойства напрямую приведет к росту эффективности продаж.

Наша цель не только увеличить число абонентов, а повысить эффективность. Поэтому усилия надо прилагать целенаправленно на те сегменты, которые будут способствовать росту прибыли. Чтобы достичь цели, ориентируемся на модель продаж с использованием директ-маркетинга.

Чтобы было нагляднее, представим процесс продажи как сужающуюся воронку. В нее постоянно надо добавлять новые возможности, чтобы на выходе получить продажи.

В скрытой или явной форме все эти процессы есть у всех компаний. Каждый из них состоит из подпроцессов. Можно сказать, что все процессы работают автономно и циклично, но это условно. Они все составляют единую логическую цепь.

1. для того чтобы передать клиента на обслуживание в абонентский отдел необходимо завершить процесс оформления сделки
2. для того чтобы оформление сделки прошло гладко, необходимо четко определить набор условий, которые будут удовлетворять и клиента, и компанию, что требует согласованной работы значительного количества специалистов (технические службы, юристы, финансовый отдел) в течение определенного времени, иногда достаточно длительного
3. для того чтобы было с кем обсуждать условия, необходимо соблюсти несколько условий:
   - нужно понимать, что человек, которому мы направляем предложение, уполномочен принимать или влиять на решения о выборе поставщика услуг
   - мы должны быть уверены, что он ознакомился с нашим предложением, а не выбросил его в мусорное ведро
   - наше предложение должно быть составлено таким образом, чтобы вызвать у него интерес к общению в виде звонка на телефон контакт-центра или отдела продаж
4. чтобы составить такое интригующее предложение, необходимо сформировать однородные по ожидаемой ценности группы, для которых можно подобрать слова и форму, которые однозначно вызовут интерес
5. чтобы существовала возможность формировать такие группы по интересам, нам необходимо иметь достаточно обширные и достоверные данные о наших кандидатах к моменту их анализа. Это предполагает сбор и актуализацию этих данных к нужному моменту.
6. но чтобы собрать и актуализировать данные, необходимо знать, какие именно по составу данные нужны и что значит «качественные данные». А для этого кто-то должен потрудиться и определить набор данных и критерии качества данных, а также оценить качество уже имеющихся у нас данных, чтобы спланировать эти работы.
   Естественно, что после этого кто-то должен осуществить работы по сбору данных, что тоже само по себе непросто.

Вы можете сказать, что это очевидно, и будете правы. Также совершенно очевидно, что качество результата на выходе зависит от качества входа. Эти очевидные рассуждений мы использовали только для того, чтобы еще раз убедиться, что бизнес процесс продаж – единая цепь из нескольких взаимосвязанных технологических процессов, которую необходимо рассматривать в комплексе, а не по отдельности.

Всем также совершенно очевидно, что пропускная способность всей системы определяется ее самым узким местом (ограничением) и это ограничение не обязательно находится на выходе. И если мы сможем найти и расширить ограничение, то мы сможем повысить эффективность работы системы продаж.

В условиях динамично развивающегося рынка входящий поток потенциальных клиентов, обеспечиваемый массовой рекламой, столь значительный, что узким местом в процессах были заключительные этапы – этапы определения взаимовыгодных условий и оформления сделок. Поэтому подавляющее большинство компаний направляли свои усилия на оптимизацию процессов оформления сделок и навыки ведения переговоров, а не на улучшение баз знаний о потенциальных кандидатах и процессы информирования наиболее привлекательных из них.

В условиях ограниченных бюджетов на рекламу и развитие опорной сети, для многих компаний ограничение мигрировало выше по цепи – в зону поиска и привлечения потенциальных клиентов, на которых есть смысл тратить финансовые ресурсы, основную часть которого составляет оплата труда коммерческого персонала.

Методы поиска ограничения

В общем случае, поиск ограничения в бизнес процессах во многом похож на поиск заторов в городе: ограничение находится непосредственно перед участком, начиная с которого появляется свободное пространство (незагруженный ресурс). Тем не менее, поиск ограничения в каждом конкретном случае остается индивидуальной задачей с многими переменными.

Чтобы идентифицировать ограничение и понять его природу желательно осуществлять диагностику процессов в виде измерения и анализа значимых показателей. Ниже на рисунке представлена та же воронка, но для каждой стадии выделен набор показателей, который может использоваться для диагностики наличия проблем.

Рассмотрим некоторые из часто используемых показателей и методы их интерпретации, которые помогают диагностировать эффективность конкретных операционных процессов:

Количество актуализированных кандидатов. Отражает состояние качественной части базы данных кандидатов и объем выполненных работ (за конкретный период) по формированию базы кандидатов. При наличии статистики о цикле и результативности продаж дает ориентиры о возможных объемах продаж на существующем объеме потенциальных покупателей (важное замечание: при условии стабильности внешней среды)

Количество кандидатов для актуализации. Отражает количество кандидатов, по которым отсутствуют важные данные. Позволяет спланировать предполагаемый объем работ и их продолжительность. Является критерием для идентификации проблем в процессах формирования базы потенциальных кандидатов.

Количество новых кандидатов в разрезе источников. Отражает темпы расширения базы данных кандидатов и источники, из которых формируется база кандидатов (работа с бизнесцентрами, действующими клиентами, партнерами, реклама в конкретных СМИ). При условии использования различных партнерских или иных схем поиска потенциальных кандидатов указывает на эффективность функционирования этих каналов.

Количество и доля возвратов, количество информированных контактов. Наиболее точно отражает качество процессов актуализации адресных данных базы кандидатов. Позволяет обеспечить контроль процессов сбора и очистки информации о кандидатах. Указывает на количество получателей информации с предложением. В последующем используется для анализа эффективности процессов информирования при анализе показателя "Доля позитивных и негативных откликов".

Количество негативных и позитивных откликов. Указывает на количество кандидатов, которые отреагировали позитивно или негативно на предложение. Позволяет оценивать эффективность процессов информирования. Анализ отклонений показателей в разрезе продуктов и регионов позволяет идентифицировать зону проблемы: в содержании предложения или в работе специалистов, которые проводят телемаркетинг. В последующем используется для оценки эффективности превращения позитивных откликов в продажи.

Средний цикл продажи. Указывает на время, которое проходит от момента информирования до момента заключения сделки. Сравнение показателя на уровне менеджеров и подразделений помогает выявлять разрывы в уровне квалификации и акцентировать усилия по повышению квалификации либо направлять усилия на организацию внутренних процессов в конкретных подразделениях. Например: упрощение процессов анализа технической возможности предоставления услуги.

Средний цикл оформления сделки. Позволяет оценивать скорость прохождения стадии оформления договора для выявления узких мест в процессах коммуникаций: или между службами компании, или на этапе сбора требуемых данных от клиента.

Количество новых клиентов за период. Отображает интенсивность процессов по привлечению. Позволяет оценивать эффективности цепи процессов превращения позитивных откликов в продажи. Анализ среднеквадратичного отклонения для показателя по различным менеджерам, регионам, продуктам помогает идентифицировать природу возможной проблемы: квалификация менеджера или собственно организация процесса.

Доля новых клиентов по каналам поиска кандидатов. Доля заключенных сделок от позитивных откликов. Позволяет оценить эффективность инвестиций в тот или иной канал поиска новых клиентов (работа с бизнес-центрами, действующими клиентами, партнерами, реклама в конкретных СМИ). Отображает эффективность превращения потенциального интереса в реальные продажи. Сравнение на уровне менеджеров позволяет выявить существенные разрывы в уровне квалификации или мотивации.

Доля заключенных сделок от количества информированных кандидатов. Позволяет оценить качество начального позиционирования предложения. Сравнение показателя на уровне регионов присутствия позволяет определить специфические особенности региона в восприятии предложений компании и влиянии конкурентов.

Количество просроченных и незакрытых задач. Позволяет определить узкие места в процессах продаж, как на уровне отдельных исполнителей, так и на уровне коммуникаций между службами (анализ статистики делегированных задач).

Ценность клиента. Невозможно оценить за счет анализа данных на этапе продажи! Является стратегическим показателем для повышения глобальной эффективности процессов привлечения, так как отражает, какие из привлеченных клиентов в долгосрочной перспективе обладают наибольшей ценностью для бизнеса. Анализ изменений в структуре клиентской пирамиды показывает направления "перетока" клиентов из различных сегментов доходности и влияния различных маркетинговых и рекламных программ на удержание клиента и повышение прибыльности бизнеса. Позволяет находить наиболее интересные для привлечения сегменты клиентов и формировать оптимальный набор критериев для сегментации, что, тем самым, замыкает цикл процессов на самое начало.

Технологии. Лекарство или яд?

Современные информационные технологии для бизнеса неразрывно ассоциируются с повышением эффективности. Действительно, для того чтобы получить контроль над процессами мы должны собирать и обрабатывать огромное количество данных, что невозможно без применения специализированного программного обеспечения. Любой, кто заинтересован в анализе даже незначительного количества перечисленных показателей наверняка согласится, что технологии необходимы.

В общем случае, ландшафт информационных систем телекоммуникационной компании может выглядеть следующим образом:

При реализации такой экосистемы существует два граничных подхода, которые часто встречаются в реальной жизни и приводят к одинаково плачевным результатам:

«глобализм» − попытка автоматизировать все возможные процессы за счет внедрения решения «на все случаи жизни». На мой взгляд, наиболее опасный подход. На практике достаточно примеров, когда с внедрением глобальных универсальных систем, внедрение которых длиться годами, действительно удавалось автоматизировать и повысить эффективность работы большинства отдельно взятых процессов, но при этом не обеспечить главного – увеличение прибыли.

«минимализм» − попытка использовать наиболее дешевые инструменты. Тоже крайне опасный подход, хотя и менее вредный.

Поскольку процесс поиска и устранения ограничений непрерывен, следовательно, необходимы инструменты с достаточно большим потенциалом для помощи в устранении новых ограничений, которые обязательно появятся в будущем. Если инструмент не обладает достаточной степенью гибкости и развиваемости, затраты на модификацию и интеграцию ИТ систем могут убить позитивный эффект от применения технологий.

Подходы к выбору и внедрению адекватной информационной системы точно такие же, как и при выборе лекарства для лечения любой болезни.

Длинный цикл продажи, большие издержки на одну продажу, длительный цикл согласования, недостаток клиентов и невыполнение плана продаж являются лишь симптомами, которые говорят о наличии проблем в продажах, а не являются сами по себе первопричиной. Поэтому перед принятием решения о начале работ по модернизации информационной системы крайне важно:

Во-первых: потратить усилия и найти реальное ограничение, чтобы повысить результативность системы продаж в целом с минимальными затратами, т.е. добиться максимальной эффективности. Другими словами, нужно лечить болезнь, а не избавляться от ее симптомов, но чтобы найти причину болезни, нужно грамотно проанализировать симптомы. Достаточно просто понять, обнаружили ли мы причины или по-прежнему боремся с симптомами, если честно ответить себе на вопрос: как предполагаемые изменения помогут повысить прибыль компании.

Во-вторых: выбрать правильный метод воздействия на ограничение. Что это значит на практике – это значит, что даже если при внедрении изменений происходит снижение эффективности работы какого либо из подразделений который не является ограничением, то в этом нет ничего страшного и нет необходимости стараться удовлетворить абсолютно всех. К сожалению, на практике постоянно приходится сталкиваться с одной и той же ситуацией, когда часть пользователей, недовольных тем, что на них возлагается новая работа, под лозунгом «наша работа становится неэффективной» делают проекты внедрения экономически бесполезными или малоэффективными. Простой вопрос «Как реализация этого требования повлияет на рост прибыли» поможет понять, нужно ли обращать внимание на недовольство.

И, наконец, в-третьих: заранее подумать, что будет после того, как мы излечимся от «болезни». Не получиться ли так, что после внедрения новой системы сама система станет ограничением, из-за невозможности изменится, или потребует на свое поддержание и развитие такое количество финансовых ресурсов, которое невозможно будет перекрыть повышением эффективности системы продаж.

Именно поэтому в своих проектах, предполагающих внедрение систем управления продажами, мы стремимся уделять внимание глубокому анализу существующей ситуации в продажах, чтобы найти реальные причины, которые заставили задуматься о необходимости внедрения технологий и предусмотреть возможные проблемы. В моей практике неоднократно встречались проекты, когда грамотный анализ текущей ситуации позволял сузить первичные требования к будущей системе и достичь желаемого бизнес результата более эффективным с финансовой точки зрения способом.

Дать универсальный ответ вопрос «что нужно сделать, чтобы повысить эффективность продаж моей компании» – невозможно. Каждая компания в зависимости от ее организационной структуры, финансовых возможностей, возможностей персонала, существующей технической инфраструктуры и возможностей информационной системы является уникальной взаимосвязанной бизнес системой и рецепты, которые помогут одним, могут нанести значительный вред другим.

Источник: www.b2blogger.com