Часть 1 "Как, и – зачем - управлять мышлением сотрудников"
Проблема: при выполнении интеллектуальной работы делегировать задания на уровне "инструкций" просто нет смысла. Также невозможно, да и – неправильно – назначать избыточное количество "точек контроля". Получается, что сотрудники постоянно находятся в позиции выбора – что и как делать в неоговорённых заранее ситуациях. У нас есть компетенция "координирование", но – мы не можем постоянно диспетчировать работу сотрудников. Как быть?
Содержание части 1:
-
О некоторых функциях власти, или – за что отвечает руководитель
-
"Бытиё – сознание" и о необходимости комплексного воздействия на сотрудника
-
Роль парадигм в системе корпоративного управления
Часть 2 "Что должна понимать принимающая сторона: как вести себя при получении задания"
Проблема: сотрудник – как правило – не стремиться работать плохо. Более того – активное желание нанести ущерб компании встречается крайне редко. Помните: сотрудник всегда действует логично. Но – скорее всего – и вы, и они по-разному понимаете, "как правильно". И начинается "разброс" уже в процессе делегирования.
Содержание части 2:
-
На что и почему руководитель "толкает" сотрудника из лучших побуждений
-
К чему приводит подспудная идея "Я гружу – они работают"
-
Как уменьшить вредную скорость и повысить полезную точность выполнения
Часть 3 "О стандартах выполнения делегированной работы"
Проблема: допустим, вы правильно делегировали задание. Но – в итоге – сделано не то, что оговаривалось. Или – не так, почти так, не совсем так…. Возможно – чуть позже, чем оговаривалось. Как быть? Сотрудник - очевидно - не бездельничал, более того – старался… Правда, от этого не намного легче. А руководитель затрудняется в выборе реакции….
Содержание части 3:
-
О "двух статусах" исполнения поручения
-
Как руководитель, в стремлении к лучшему, девальвирует стандарты выполнения
-
Как научиться отличать случайность от злого умысла в действиях сотрудника
Часть 4 "Творчество VS исполнительность"
Проблема: сотрудникам не хочется быть "простыми исполнителями". Более того – многие считают, что в любой работе необходимы инициатива и творческий подход. Но такие стереотипы приводят не только и не столько к великолепным результатам, но и – к банальному искажению параметров делегированного задания. И руководитель не знает, как реагировать на "Да, мы договаривались, но – я подумал, что….". Ведь сотрудник "хотел, как лучше"…
Содержание части 4:
-
"Всё, что не запрещено – разрешено" - подводные камни расхожего правила
-
Исключаем самоуправство и выращиваем инициативу
-
Как быть, если "нарушение – во благо"
Часть 5 "Уместно ли призывать к подвигу, и - к чему это может привести"
Проблема: руководителю менее всего хочется слушать жалобы сотрудников на всевозможные сложности, которые – увы – постоянно возникают в процессе выполнения ими своих обязанностей и делегированных поручений. "Это – бизнес!" "Кому сейчас легко?" "Это – твоя работа!" "Я плачу тебе за результаты" "Делай, что хочешь, но – чтобы было сделано!"… Зачастую такими – и похожими по смыслу - фразами мы стараемся "отбить" попытки сотрудника свалить на нас ответственность за результат. Но к чему может привести такой подход, и – есть ли иной выход?
Содержание части 5:
-
Как получить результат вместо рассказа о "борьбе с трудностями"
-
Диагностика - отделяем "агнцев" от "козлищ"
-
Руководитель/сотрудник - распределяем права, обязанности и ответственность
Часть 6 "Как приучить сотрудников к ответственности?"
Проблема: сотрудники склонны к формированию "обезьян" и стремятся – по возможности – переложить свою ответственность на руководителя. Стоит ли возмущаться этим фактом? Нет. Это – что называется – биологически естественная модель поведения. Поэтому одни лишь запреты не подействуют, руководитель должен показать сотрудникам уместную и единственно правильную модель поведения. Это поможет сотрудникам направить свою энергию в нужном направлении.
Содержание части 6:
-
Не приходи с проблемой, приноси решение – от лозунга к алгоритму
-
Как научить сотрудников разрабатывать оптимальные решения
-
Как и в чём "правота" сотрудника мешает конструктивному диалогу с руководителем
Часть 7 "Задание выполнено – что дальше?"
Проблема: отсутствие чётких договорённостей в формате "что – как" создаёт своеобразный исполнительский вакуум – сотрудник должен сам выбрать форму взаимодействия с руководителем. С одной стороны, руководитель никак не должен писать "инструкцию для слабоумного", с другой – точно понимать, что нужно закрепить на постоянной – вне зависимости от поручения – основе. Грань весьма тонкая? Да. Но мы попробуем её прорисовать.
Содержание части 7:
-
Как исключить "полномочия по умолчанию", и - "замкнуть" выполнение поручения
-
Как минимизировать "люфты" при выполнении поручений
-
"Я был не согласен с…." - как исключить неуместную демагогию
Часть 8 "Как внедрить в структуру ключевые парадигмы?"
Проблема: ну, допустим, руководитель проникся… Но – как сделать так, чтобы ключевые парадигмы стали нормой жизни? Ведь не секрет, что многие технологии – в итоге – не внедряются, а остаются на уровне всего лишь "благих наставлений". А используются лишь теми, кто и так работает достойно, да и то – в начале. Ибо – положительная модель поведения подвергается постоянной "эрозии" со стороны существующей культуры.
Содержание части 8:
-
С чего начинать "новую жизнь"
-
Методы "каскадирования" технологии в структуру
-
До какого уровня и в какие сроки нужно внедрять технологию
