|
Еще недавно эйчары активно обсуждали введение KPI, а сейчас эффективность этого подхода под вопросом. Эстафету принимает управление по ценностям. В тонкостях обоих подходов разбирался Владимир Солодов, руководитель консалтинговой практики «Экопси консалтинга».  В последнее время я слышу много высказываний о том, что подход к мотивации на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) устарел и его следует заменить на что-то новое. Например, на управление по ценностям. Стоит ли это делать?
Менеджерам выгодно ставить легкодостижимые цели по КПЭ и получать за их выполнение и перевыполнение приятные бонусы. При этом компания демонстрирует весьма средние результаты. Системы мотивации на основе КПЭ превратились в инструмент политических игр и манипуляций: менеджеры ставят и утверждают себе такие КПЭ, которые несложно выполнить, и задают недостаточно напряженные значения целей. Но это не означает, что система мотивации на основе КПЭ недееспособна – это означает, что кому-то так выгодно. Суть системы мотивации на основе КПЭ, или, как ее принято называть, системы управления эффективностью, заключается в том, что цели, поставленные акционерами генеральному директору, каскадируются и раскладываются в конкретные КПЭ на всех уровнях управления. Цели по каждому КПЭ обсуждаются и фиксируются, а по итогам года оценивается их достижение – на основе этой оценки сотрудники получают бонусы. В масштабе компании размер бонусов должен быть прямо пропорционален финансовому результату, который показала организация. В теории система прекрасна: она стимулирует ориентацию подчиненных на результат, предпринимательский дух – через разделение рисков и побед вместе с компанией, – позволяет реализовывать сложные, амбициозные проекты. Но это в теории. На практике я часто наблюдаю иную картину. Система управления эффективностью исправно работает в течение нескольких лет: цикл постановки целей сменяется циклом оценки достижений и обратной связи с сотрудниками. Опросы показывают, что сотрудники в среднем связывают размер своего вознаграждения с результативностью: «чем усерднее работаю, тем больше зарабатываю». Но при этом компания добивается слабеньких результатов. Производительность труда не увеличивается. Прорывов нет. Доля рынка если и растет, то по иным причинам. Зато средний процент индивидуальной результативности по компании – 130% из 150% максимально возможных. Цели менеджеров достигнуты и бонусы выплачены. Такая ситуация – диагноз генеральному директору и его команде. Система управления эффективностью – ключевой инструмент управления компанией. Это не просто система, «которую предложили кадры, а поскольку она во всем мире работает – пусть внедряют», или «система распределения денег в конце года». Когда топ-менеджеры показывают на своем примере, что система управления эффективностью и соответствующие ей процедуры есть «нудная бюрократическая формальность», они убивают систему. Уже через пару уровней управления сотрудники не относятся к ней серьезно. До тех пор пока первое лицо и его окружение не начинают в это вникать и разбираться с наборами КПЭ своих подчиненных как минимум на два уровня ниже (включая значение целевых планок) – система нежизнеспособна. Что нужно сделать генеральному директору, чтобы в компании работали КПЭ? Самое главное – принять, что ответственность за работу системы лежит на нем, а не на HR или финансистах. Есть еще несколько ключевых рекомендаций: Самому заниматься формулированием ключевых целей компании. Цели должны быть четкие, конкретные и измеримые. Неправильная формулировка: «Мы должны стремиться к тому, чтобы добыча росла». Правильно: «В ближайшие три года удержать падение добычи на уровне не более 1% в год при сохранении текущего уровня затрат». При этом ключевых целей должно быть не слишком много – оптимально 3-7. Генеральный директор не должен делегировать анализ КПЭ своих подчиненных – это его инструмент управления. Важно разобраться самому. Неправильно: «КПЭ главного инженера – выполнение программы мероприятий по добыче». Правильно: «Увеличение добычи на 5%». Система управления эффективностью для генерального директора – это еще и инструмент изменения корпоративной культуры, который автоматически вовлекает в систему подчиненных, транслируется по компании. Возвращаясь к вопросам, поднятым вначале: внедрять ли управление по ценностям, если система управления эффективностью у вас не работает? Будете ли вы покупать Porsche Cayenne Turbo S своему сыну-студенту, если он разбил купленный вчера Opel Astra? Может, сначала отремонтировать Opel и научиться управлять им?
|
