Консультантам компании Berner&Stafford часто приходится сталкиваться с вопросами мотивации персонала. ТОР менеджеры компаний и HR специалисты задают нам вопросы, как создать систему мотивации, которая заставит сотрудников качественно делать свою работу, выполнять планы по продажам; как мотивировать продавцов к развитию: изучать новые продукты, осваивать новые технологии и бизнес-процессы?

Пришло время поговорить о таком на первый взгляд экзотическом виде мотивации, как мотивация страхом. Сразу представляю негодование представителей HR-сообщества и руководителей продаж. Разве страх может быть мотиватором? Мы живем в гуманном обществе, мы должны стимулировать развитие самодостаточной личности, которую не нужно подгонять! Перечень аргументов бесконечен. Так и хочется, преисполниться благодушия и навсегда согласиться с HR гуманистами. Но практика бизнеса и продаж не терпит подобных «сладкоежек». Часто мы видим: один только «пряник» без какого-нибудь «кнута» не приводит к достижению желаемых целей.

Хочу напомнить, что единственной целью отделов продаж, а, следовательно, и сотрудников этих подразделений, является выполнение все возрастающего плана продаж. Достижение этих немалых показателей, является залогом выживания и развития любой компании. К сожалению, если подразделения маркетинга и продаж не обеспечят должный уровень доходов, то личностным ростом сотрудников будут заниматься уже в другой компании.

По нашему опыту, сбалансированный коктейль системы мотивации состоит из позитивных и отрицательных инструментов в пропорции 3:1. К методам позитивного стимулирования мы относим, материальное и моральное вознаграждение, а также гибридную мотивацию.

Что же будет составлять отрицательный ингредиент? Тут нам на помощь приходит страх. Да-да именно страх, как одна из самых распространённых человеческих эмоций. Каждый человек, в том числе и менеджер по продажам, подвержен этой эмоции.

Чего же боится продавец? Если это новичок, то он боится, что у него не получится научиться продавать, что не пройдет испытательный срок. Опытный продавец боится потерять существующие источники своего дохода и возможности увеличить доход в будущем.

Очевидно, что элементы отрицательной мотивации присутствуют и в логике материального вознаграждения, в виде депремирования и сниженных процентов в переменной части. Но возможности мотивации страхом гораздо шире и могут реально подтолкнуть уставшего или расслабившегося продавца к более интенсивной и качественной работе. Рассмотрим варианты на примерах.

1. Страх, что отберут хороших и давних клиентов

В крупном медиа-холдинге, сотрудник Юрий С., работал успешно на протяжении двух лет и практически регулярно выполнял план продаж. Но при внедрении CRM и переходе компании на управление департамента продаж по KPI, выяснилось, что интенсивность взаимодействия с действующими клиентами у Юрия оставляет желать лучшего. Со многими интересными клиентами отношения строились только при входящем обращении. С частью клиентов Юрий практически не общался, и продажи таким клиентам были минимальны. Анализ потенциальной мощности клиентов показал, что существенная часть клиентов Юрия могла бы приносить более весомые заказы. В такой ситуации, руководитель департамента, поставил Юрия перед фактом, что он начинает выполнять требуемые KPI по количеству контактов с клиентами или часть его клиентской базы будет передана другим сотрудникам.

В течение следующих двух месяцев, Юрий начал выполнять норматив по встречам и продажи выросли на 17% за квартал. Справедливости ради нужно отметить, что 12% клиентской базы (клиенты категорий B и C), были переданы другому сотруднику.

2. Перевод на слабый сегмент

Сергей П. и Михаил Д., торговые представители дистрибьюторской компании в сфере строительных материалов, явно снизили результативность на своих территориях. Руководитель отдела для исправления ситуации выдвинул требование о возврате к прежним показателям, в противном случае пригрозил перевести отстающих на более слабые территориальные сегменты, где намного слабее клиенты и возможные вознаграждения будут серьезно ниже. Сергей смог выровнять свои показатели и остался на своей территории, Михаил не справился с заданием и был впоследствии переведен на слабый сегмент. Потенциал территории Михаила теперь вырабатывает более «трудолюбивый» менеджер.

3. Перевод на рутинные бизнес-процессы

Компания по продаже промышленного оборудования и расходных материалов, успешно развивалась в течение нескольких лет после выхода на рынок. Завоевав хорошую репутацию, стала привлекать к сотрудничеству все более крупных и интересных клиентов. Возросли требования к квалификации персонала, в первую очередь знания продуктов и специфики процессов работы с VIP-клиентами. Для этого сотрудникам предстояло перестроиться на новые технологии работы, пройти серьезное обучение и сдать внутренний квалификационный экзамен. Тем, кто экзамен сдать не захочет или не сможет предстоял перевод из роли активного полевого продавца в роль оператора, который отвечает за оформление заказов и первичных документов. На такой позиции не требовались особые компетенции, сильно снижалась перспектива заработка. Операторы не получали процент с продаж, а довольствовались окладом и ежеквартальной небольшой премией в случае выполнения плана всем отделом.

Из тринадцати сотрудников отдела продаж, семь человек успешно сдали аттестацию с первого раза, два сотрудника сдали со второй попытки. Три сотрудника были переведены в операторы и один сотрудник отказался и подал заявление по собственному желанию.

4. Увольнение

Такой кардинальный инструмент мотивации как увольнение, является мощным стимулом для тех сотрудников, которые остаются в компании. Они видят, что руководители настроены решительно и не готовы идти на компромиссы в вопросах выполнения KPI и планов продаж. Что бы решение об увольнении продавца имело убедительный для остальных сотрудников вид, необходимо принимать такие решения объективно, исключив эмоции и личностный фактор. Только управление по KPI позволит руководителю продаж действовать именно таким образом и его решения будут иметь мощный мотивационный эффект.

Чтобы применять такой инструмент мотивации, руководитель должен быть обеспечен «свежей кровью» — сотрудниками, которые заменят уволенных. Задача тоже не простая, но решаемая.

По материалам Sales Drive Management