Как эффективно использовать кейсы в оценке персонала

Кейс-метод незаменим, если Вам необходимо понять, насколько успешно специалист способен решать аналитические, стратегические или управленческие задачи: остальные методы оценки в лучшем случае выявят наличие или отсутствие соответствующих профессиональных способностей, и только кейсы могут показать, как эти способности будут использоваться в реальной бизнес-ситуации.

Еще одним достоинством кейс-метода является возможность оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему еще не приходилось решать, причем сделать это в условиях, безопасных для бизнеса компании – те, кто знает, какова может быть цена ошибки финансового менеджера  или коммерческого директора, несомненно, предпочтут избежать подобного риска. Согласитесь, лучше узнать заранее, что потенциальный коммерческий директор склонен к неоправданному риску, финансовый аналитик упускает из вида существенные факторы, а начальник отдела рекламы – очень креативен, но совершенно не считается с затратами на «рекламное творчество», чем выяснить это уже в процессе работы сотрудника на новой должности, зачастую – увы – по истечении испытательного срока.

Но для того, чтобы использование кейсов в оценке при найме или продвижении на ключевые позиции действительно позволило получить достоверный прогноз,  необходимо сначала эти кейсы правильно выбрать, а потом – корректно оценить их решение.

Как выбрать подходящий кейс

Кейс – это описание конкретной ситуации в определенной компании, требующей анализа и принятия решения. В кейс может входить, помимо информации о компании, дополнительная информация о данной сфере бизнеса, необходимая для решения кейса.

При выборе кейсов стоит учитывать следующие моменты:

• Содержание кейса должно соответствовать содержанию работы
• Уровень принимаемых решений должен соответствовать позиции
• Ситуация, описанная в кейсе, должна обеспечивать возможность проявить максимум необходимых компетенций.
• В кейсе должна содержаться достаточная информация для анализа ситуации и принятия решения.

Поэтому отправной точкой для выбора кейса должно быть четкое понимание того, какими качествами, знаниями и навыками должен обладать оптимальный претендент, какие задачи ему предстоит решать в данной должности, какими ресурсами он будет располагать для решения этих задач.
   
Из чего выбираем?

Кейсы, как известно, бывают разные – большие и маленькие, сложные и простые, специализированные и не очень. Это дает нам возможность подобрать подходящий инструмент для самых разнообразных оценочных задач.

Существует несколько типологий кейсов, основанных на различных признаках:

1. По задачам:

• «Кейс предприятия»: дается характеристика предприятия и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в этих кейсах не ставится задача принятия решения. Оптимален для оценки аналитиков любой специализации, должностные обязанности которых не предполагают принятия решений. Возможно использование кейсов этой категории для оценки навыков регулярного менеджмента.
• «Кейс-ситуация»: дается описание проблемной ситуации и необходимая информация о предприятии, отрасли, персоналиях. Требуется найти оптимальное решение и способ его реализации. Выбор решения должен быть обоснован, должны быть просчитаны возможные последствия и выявлены возможные препятствия. Используются для оценки руководителей всех уровней и специалистов, от которых компания ожидает определенной самостоятельности и инициативности.

2. По объему и структуре информации:

• Комплексные кейсы: «классика жанра». Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат много подробной информации, первичных данных, мнений, образцов документов. Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев единственный способ успешно решить кейс – это предложить свое решение.
  Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большинство ключевых параметров, однако следует учитывать, что их решение требует значительного времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.     
• Мини-кейсы: практические ситуации, описывающие определенную бизнес-проблему в краткой форме (1-4 страницы). Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение.
  Этот тип кейсов позволяет сосредоточиться на главном, оценив именно те компетенции, без которых успешная работа в данной должности невозможна – поэтому мини-кейсы удобно использовать для отбора наиболее перспективных кандидатов.

3. По источнику исходной информации

Большинство кейсов разрабатываются на основе информации о реальных компаниях и событиях. Внутренние специалисты по оценке персонала могут использовать кейсы, разработанные на основе информации о своей компании – это повысит достоверность прогноза и облегчит оценку решения.

Допустимо использование и «симулированных» кейсов, описывающих определенную ситуацию в вымышленной компании. Однако кейс, основанный на вымышленных данных, как правило, не обеспечивает достаточного правдоподобия и конкретизации ситуации – в большинстве случаев этот вариант используется при разработке мини-кейсов. 

4. По тематике:

Существуют специализированные кейсы по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса. При использовании специализированных кейсов особенно важно учитывать соответствие задачи содержанию работы на определенной должности.

Процедура оценки

Кейсы могут использоваться как  в структуре оценочной сессии, так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсного задания для внутренних претендентов на продвижение.

В подавляющем большинстве случаев кейсы решаются письменно и индивидуально. При этом Вы можете ограничиться выдачей письменного задания или дополнительно пояснить, что должно включать в себя решение кейса – это даст Вам возможность оценить, насколько претендент способен соответствовать заданным «правилам игры». Главное – чтобы всем претендентам на одну и ту же позицию задание выдавалось в одинаковой форме – иначе полученные результаты будут несопоставимы.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия обученного наблюдателя – процесс решения оценивается по письменным материалам, разработанным участником оценочной сессии. Групповые кейсы требуют наблюдения за процессом решения – это позволяет получить дополнительную информацию по таким параметрам, как лидерство, влияние, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование идей.

Групповое решение кейса в рамках оценочной сессии, как правило, является синтезом индивидуального решения и групповой дискуссии – участники оценочной сессии в этом случае должны не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов.

Как оценить решение кейса

Далеко не для всех кейсов существует единственное «правильное решение» - с одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой – осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка полученных решений может обесценить все усилия по выбору кейсов и проведению оценки. Избежать субъективной оценки решений кейса позволит соблюдение простых правил, общих для любых оценочных мероприятий:

• Прежде, чем приступить к оценке, определить, что именно нам нужно оценить
• Заранее определить критерии оценки решений кейса
• Определиться с приоритетами: чем легче всего пожертвовать, без чего невозможно обойтись

Критерии оценки решения позволяют соотнести его с актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Одно и то же решение одного и того же кейса, предложенного кандидатам на одноименные позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одной компании предпочтение отдается нестандартности мышления, а в других – умению четко организовать работу. Правильно расставив приоритеты, Вы получаете возможность выбрать не просто самого лучшего, но и самого подходящего из всех претендентов.

Наиболее распространенные критерии оценки  решения кейса:

1. Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам
2. Оригинальность подхода (Новаторство, креативность).
3. Применимость решения на практике.
4. Глубина проработки проблемы (Обоснованность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование возможных проблем, комплексность решения)
5. Возможность долгосрочного применения

При оценке полученных решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл.  Для того, чтобы в итоговой оценке отразилась и значимость каждого критерия для компании, каждому критерию придается определенное весовое значение.

Например, если Вам нужен нетривиально мыслящий, но реалистичный директор по  маркетингу, имеющий в своем распоряжении большой штат исполнителей, приоритеты могут быть расставлены следующим образом:

Критерий Вес
Оригинальность подхода 0,5
Применимость решения на практике 0,3
Глубина проработки проблемы 0,2

А судьи кто?

Считается, что решение кейса должны оценивать более квалифицированные специалисты в оцениваемой области деятельности. Хорошо бы, чтобы их было несколько. Еще лучше – чтобы все они были объективны и беспристрастны, к тому же обладали достаточным количеством свободного времени, чтобы  вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Нередко сложности начинаются уже на первом пункте этого короткого списка. Если речь идет об оценке специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, есть надежда, что руководитель данного направления все же является профессионалом более высокого класса. А если Вам необходимо оценить, к примеру, финансового директора или IT-директора? В компании может просто не оказаться более квалифицированных специалистов в данной области.

Есть несколько выходов из этой ситуации:

1. Обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области)
2. Положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании)
3. Совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения: какая информация должна в нем обязательно присутствовать,  какие факторы должны быть учтены, какие решения данной проблемы являются типовыми.

Процедура экспертной оценки:

• Определение критериев оценки кейса
• Определение значимости критериев, выраженное в весовых коэффициентах
• Выбор экспертов
• Предоставление решений экспертам
• Получение независимых оценок от каждого эксперта по пятибалльной шкале
• Умножение оценок на соответствующие коэффициенты, получение взвешенных оценок
• Суммирование взвешенных оценок каждого эксперта
• Вычисление усредненной оценки

Предупреждения и ограничения

1. Кейсы – надежный, но не универсальный инструмент оценки – как, впрочем, и все остальные методы.  Для оценки всего, что связано с поведением и взаимодействием, гораздо больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии.
2. Экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным решением. Четкие критерии оценки решений и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность итоговой оценки.
3. Решение кейса (особенно – комплексного) требует определенного времени, обработка полученных результатов также занимает немалое время. Если Вы не готовы провести свою единственную жизнь за обработкой результатов оценки, не пытайтесь получить как можно больше информации «на всякий случай» - ограничьтесь необходимой и достаточной для принятия решения.

Для тех, кто хочет получить максимальный эффект от такого мощного инструмента оценки, как кейс метод,  разработан интенсивный тренинг по разработке оценочных кейсов и их применению в различных оценочных мероприятиях:  «Кейс-метод в оценке персонала» 

В результате тренинга участники получат:

• Умение применять кейс-метод для оценки персонала
• Готовые кейсы для специалистов различного уровня для самостоятельного применения в своей профессиональной деятельности (с методическими материалами),
• Навыки самостоятельной разработки кейсов
• Умение извлекать максимум информации для принятия кадровых решений
• Умение использовать полученные результаты при найме и перемещении сотрудников, планировании обучения, формировании кадрового резерва, для стимулирования профессионального развития

Узнайте подробнее о программе тренинга и системе скидок>>>